文档介绍：推荐麦肯锡的学习机制
推荐原因:
一个企业或者组织之所以强大,不在于他拥有多少资源,关键是它如何发现和利用资源。在人力资源越来越重要的今天,如何充分发挥每个人的价值前提是如何培养人才。
麦肯锡的学习机制
早在20世纪30年代,麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”,把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司,聚集了最优秀的年轻人,恪守严格的道德准则,以最高的专业水准和最卓越的技术,为客户提供一流的服务,并不断提高公司在行业中的地位。,
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展,成为美国国内咨询业首屈一指的领先者,并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
从20世纪70年代初开始,内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里,外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素。诸多内外问题交困,使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存,取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
这时,麦肯锡的高层领导认识到,欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题,消极地寄希望于经济复苏是无济于事的,必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下,麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会,分析当时的宏观经济问题及公司的出路。
1971年4月,研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出:麦肯锡公司现在所陷入的困境,在很大程度上是因为公司前期发展速度过快,使得公司无暇顾及提高自身的业务水平,导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出,麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务,把时间浪费在很多琐碎的工作上,因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能;缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外,报告还指出,麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者,但大都只是一些“通才”;而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识,但公司内能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家却非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性,难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷倒为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向,公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家, 和通才型的咨询专家一起,组成公司的“T”型人才结构。
在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里,一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里,麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别:麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常,针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心,并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者,成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下,波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具,