文档介绍：Webvan失败的启示
2000年互联网大泡沫时期,在线杂货零售商 Webvan 红极一时,三年时间所获上市收益和风投超过 8 亿美元,成为互联网时代烧钱最多的初创企业。时至今日,Webvan 仍是很多商学院学生分析的经典案例,警示他们公司在扩大规模时都应避免哪些问题。
必须承认,急于上市、盲目扩大让 Webvan 驶入了偏轨。但这个曾经的明星公司还曾犯下两个值得深思的错误。而这两个错误却通常容易被忽视。如今家庭配送已进入 时代,Webvan 曾经犯下的错误会在这些新创公司身上上演吗?如果不会,为什么?
教训一:目标客户群分层和价格机制导致的失误
在征服每一个新城市时,Webvan 的市场策略是这样的:主售有机食品(类似美国有机食品超市 Whole Foods),价格颇具吸引力(类似传统杂货零售商 Safeway),配送便利。换句话说,Webvan 采用的是大规模市场渗透策略,这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。
结果导向是 Webvan 获得的顾客普遍对价格敏感。但对于那些经常去 Whole Foods 的客户来说,他们在乎的不是价格,而是商品的选择范围和商品质量。
真正能让 Webvan 盈利的恰恰是类似Whole Foods的用户。你可能会说,相对于大规模市场渗透,这批高端用户可能略显小众。当时来看,寿司、有机水果这些东西不是奢侈品是什么? 能有钱把这些东西直接快递回家的不是高端群体是哪些?只能说,Webvan 错把 Safeway 的价格机制纳入企业竞争力。
教训二:基础建设用力过猛
Webvan 当时的基建几乎是从零开始,完全靠自己。Webvan 的第一个仓库在奥克兰,有一个长约 5 英里的传送带,所有货品通过传送带传递给工人,工人们再进行捡装。当捡装工人发现包括出现问题,整个传送过程将重来直至正确。而我当时就负责带领数百位工程师为这条每天有 1 万传送量的分发中心研发软件算法。
定价过低、配送投入过大,这严重缩短了 Webvan 的盈利空间,再加上第三条错误,Webvan 已几乎被推到了悬崖边缘。
教训三:拿钱太多,扩张过快
这条教训也是大家比较熟悉的。当年 Webvan 通过上市收益和风投投入拿到的钱高达 8 亿美元。华尔街的压力让它已经没有闲暇考虑未来的可能风险,只有快速扩张一条路。在旧金山业务发展不稳定的情况下,Webvan 便开始大举向亚特兰大市进行扩张。事后,红杉资本合伙人、Webvan 董事 Mike Moritz 表示,Webvan“犯下了零售的头等大罪,就是在一级市场尚未取得成功之前,便向新的领