文档介绍：观《海尔模式》学海尔完全版观《海尔模式》学海尔(完全版)滕克武2007年4月9日至28日,我有幸组织并参加《海尔模式》培训,受益匪浅。结合我对海尔的了解,作了一些整理工作,愿与大家分享!走进海尔:海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为一个拥有白色家电、黑色家电和米色家电的国际知名的大型跨国企业集团,年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元,产品包括58大门类9200多个品种,%的速度高速、持续、稳定增长。2004年海尔跃进世界500强,目前全球营业额超过1000亿元,旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。在创新实践中,海尔发展模式引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学,南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库,海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全理商业脉博"的管理模式。新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!启示:海尔的成功是中国经济发展史上一个罕见的成功案例。今天我们学习海尔应当从寻找以下问题的答案入手:、什么样的管理思想、管理模式使海尔取得如此巨大的成绩?,反映什么样的管理模式的成功?带着这些疑问,我将从以下几个视角探讨学习海尔模式:、从观念开始说起"观念的领先几乎决定企业的命运,可以这样说,没有思路就没有出路"--张瑞敏不能更新观念,无异于自我抛弃。企业管理的最大挑战,便是在事情出现不好的苗头时,就果断采取措施转变员工的思想观念。我们来看一下海尔采取的措施:案例:砸冰箱的故事(砸掉76台不合格的冰箱)1985年,张瑞敏任职的第二年,他们跟德国利勃海尔的合作项目开始实施的时候,不久冰箱就产出来了,张瑞敏的一个朋友要买一台冰箱,于是张瑞敏就带他到仓库的400台冰箱中挑一台,结果没有挑出一台没有任何毛病的冰箱,这件对引起张瑞敏很大震惊。抓住这件事,张瑞敏就拿出76台不合格的冰箱放到车间一块空地上,当时600人参加,张瑞敏用榔头咂下第一榔头,然后每个人都来咂一榔头,顷刻间76台冰箱变成了一堆废铁。当时一台冰箱总价1760元,员工每月工资40多元钱,没有一家有电冰箱的,很多老员工都说这个是我干的,确实我干坏了,不小心把它碰伤了,我拿回去用,那么就每月扣我的工资。张瑞敏说不行,有缺陷的产品就是次品,我们没有一、二、三等品,只有不合格品。启示:观念不变原地转,观念一变天地宽。张瑞敏的这一锤咂出了一个观念,"有缺陷产品就是次品",砸醒了全体员工,谁生产了不合格品,谁就是不合格员工,这种观念一旦树立,员工的责任心迅速增强,也使后来的海尔"精细化,零缺陷"的实施成为了可能。二、建章立制"没有规矩,不成方圆。"--中国古训海尔的旗帜象征图案,意为"思方行圆"一切尽在方圆之间。海尔是在什么条件下思方行圆的呢?"管理十三条"给了我们很好的回答。案例:管理十三条1984年张瑞敏接任时,看到的是一个濒临倒闭亏损的小厂,员工领不到工资,人心非常涣散。在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是,公司一年换了四个厂长,他是第四任,企业管理机制非常薄弱,因此,张瑞敏审时度势,因地制宜地制定了这个管理十三条。内容是;不准迟到,不准早退,不准上班时间喝洒,上班时间不准备打毛衣,上班时间不准备吸烟,不准随地大小便,不准打架,不准骂人,不准哄抢企业财物等,诸如此类。现在的海尔,工人走路都靠右行,因为厂里有规定,在厂区内行走和在马路上一样;每一位员工在离开自己的座位时,须将座椅推进桌洞里,否则将会被罚款;班车司机在接职工上下班时,不得迟到一分钟,否则,职工为此而付出的打车费将由班车司机全部承担…你很难想象这曾经是一个不准员工在车间里随地大小便为条文的企业,但当是就是这么个状况。启示:1)."先进的制度,不一定是好的制度;适合的制度,才是真正好的制度。"制度看上去很"土",不要仅,只要能产生很好的效果,应当是一个好制度。也