文档介绍：信息来源:新财经杂志
岿然于危机的七大法则
迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑——对于部分中外企业而言,2004诚可谓“多事之秋”——面对风波,有的企业谨言慎行、步步为营,有的企业处变不惊、应对果敢;当然,也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措……
其实,对那些素来以诚信自律的企业而言,危机并不可怕。只要处置得宜,危机也可以是契机——甚至有希望转化为胜机。2004年,那些曾一度处于漩涡中心的企业“遇险”的原因和情形虽千差万别,但它们管理危机时的方略和手法却值得探究——作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问,笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例,来阐释企业危机事件管理的基本法则,并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。
1、“24小时”法则
兵贵胜,不贵久——企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制,并做好准备工作,如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等,相关资源亦应协调到位。
[案例:三鹿阜阳考验]
2004年4月22日,安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章,指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天,三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳,与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午,阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会,前者发布声明、诚恳致歉;后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动,不仅从根源上“扼杀”了危机,还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。
[案例:郑州煤电股市跌停]
2004年10月20日,河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故,造成人员严重伤亡。这本是一起“事故危机”,而非“公共关系危机”,但作为上市公司的郑州煤电股份有限公司却因为反应迟缓而遭波及——直至其股票连续跌停,才紧急发布通告:郑州煤电有三个煤矿和一个电厂,它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团,跟本公司没有关系。
虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的“资源”也随之各异,但由上述两个案例可见,就企业响应危机的速度来说,24小时确应是个极限——网络时代,“丑闻”是全球化、多介质、连坐式扩散的——企业危机事件可能被拿来作专题,下面附一堆相关链接,就像是为企业所作的详尽履历(但大多不是“光荣簿”)——信息传播的“菌殖效应”(犹如细菌繁殖般呈几何级数激增)甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。
2、“核心立场”法则
危机一旦爆发,企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)作出评估,并参照企业一贯秉承的价值观,明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中,各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说,对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。
[案例:杜邦特富龙遭疑]
2004年7月8日,美国环保署(EPA)表示:由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料(全氟辛酸铵)可能会给人类健康带来潜在危害,拟对其处以数亿美元的重罚。随后,全球消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日,国家质检总局正式就特富龙事件发表声明,表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日,国家质检总局宣布调查结果:通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测,市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中,均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留,“百日疑案”终于水落石出。
美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢,这也算是墙外开花墙里“香”了。不过,危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。在备受质疑的三个多月里,杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息,同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。
[案例:雀巢转基因诉讼]
2004年10月16日,上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案做出终审判决,消费者朱燕翎依然败诉。似乎延续近两年的雀巢“转基因”诉讼可以告一段落了。其实不然,中国消费者与瑞士跨组织与商业巨头之间旷日持久博弈的一个缩影。当前,舆论界有关此案已形成了两种截然不同的判断:一是雀巢无错,消费者在滥用诉权;二是雀巢确实对中国和欧洲的消费者采用了“双重标准”。危机隐患依旧存在,“转基因”案件带给雀巢的影响还远未结束。
雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的态度相当强硬,究其原因,采用转基因原料已成为该企业的既定产品战略——在他们看来,因为个别消费者的