文档介绍：家电连锁五大巨头市场攻略大揭秘
如今的中国家电连锁业诸强已经不是单一家电销售领域的龙头,更代表着中国流通业的最高水准。在商务部最新公布的2005年上半年商业连锁30强中,国美、苏宁排名上升至仅次于百联的第二及第三位。家电连锁企业的崛起不仅改变了中国家电业的营销模式,更成为汽车、医药等相关行业学习、效仿的榜样。家电连锁诸强的成功经验何在,是本期专题意在表现的主题。
王者国美:颠覆规则
在中国,连续五年蝉联家电连锁业第一名的国美的崛起,改变了以往渠道的从属地位,强化了销售与制造间的扁平化无缝链接,并成为各零售同业争相模仿追随的对象。求新求变倒逼上游虽然直到现在,也时而会有厂家因利益分配问题而与国美对立甚至扬言断货,但可预料的却是,在不长的时间之后,它定会因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额与市场份额,主动甘拜下风、再次与国美携手合作。 18岁的国美正是在这样一场场不停歇的角力中,获得了一次比一次更大的话语权。而每当其召开各种名目的高峰会时,中外家电制造业巨头云集之状,更难怪令业内人士慨叹:“国美的凝聚力甚至似乎已经超过了相关行业主管部门。” 国美模式的出现,标志着流通业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调。古人挟天子以令诸侯,而国美手中所依仗的“王牌”,就是自己在全国88个城市拥有的330余家店面网络布局,和日益庞大的销售额。更何况,随着一间间门店、卖场的迅速建立,国美的网络还在不断增值,销售力也还会越来越大。“执古之道以御今之有”,国美总裁黄光裕的兵法确实学得不错。
然而罗马不是一日建成的。国美今日之规模和势力,亦与其18年间的不断求新求变有着割不断的因果联系——虽然在彼时,这种变化常常被认为是“不守规矩”的。——首创“统购包销”制、率先于报纸中缝打出报价广告、将所有店铺统一命名、进军天津连锁全国、大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、出击香港、开设旗舰店……细细数来,诸多后来成为家电连锁经营关键因素的营销模式竟全为国美一家所首创。
不过,虽然不少厂家称现在为了平衡与卖场的利益闹得心力交瘁,利润空间直线下滑,国美却并不认为这是自己的过错。在国美看来,自己是在优化整个供应链条的作业效率,而这种由它从下往上反推而产生的效率,才是符合市场需要的效率,而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。黄光裕甚至直言:“如果你的同行们能够把同样的、甚至比你还好的产品做到某一价位而你却不能,就是你适应能力的问题。而如果你的成本要始终高于你的同行,那么你的生存空间只会越来越小。企业应该去找更深的原因,去进一步优化自己的上游供应链。”
合纵连横掌控产业链
而在与厂家持续不断的博弈进程中,国美还始终在有意识地通过收购同业、出手上游等更多合纵连横的手段加速扩大规模,以期长久保持并进一步增强自己对厂家的谈判话语权。日前落子南京,让国美顺利竣工一级市场布局,并预备开始把战火引向二三级市场。因为在国美看来:“一级市场是国美的最底层基础,该市场的布局成功更大程度上意味着台。”第一个规划已经结束,第二个规划则立即开始。在黄光裕的设计中,国美日后除了在一线市场继续加大布局密度、提高已有门店整体质量外,更将集结主要力量转至二线耕耘,以30多个分部为中心快速同时向周边延伸,其中尤其会注重在大城市周边的50万人口左右的卫星城市结网。而在今年的余下5个月里,国美则准备以日均一店的速度快速扩张,争取全国门店规模在年内达到500家,全面覆盖二三级市场。
收购黑天鹅,入主易好家,在通过收购同业的手段使自己的规模呈现跳跃式发展的同时,为了在利润已大不如昨的家电业内继续有所作为,彻底打通和把握住整个家电产业链,并将未来可能面对的风险逐步化解于此间每一个环节当中,黄光裕还开始借鹏润集团之手向整个产业链上游予以延伸辐射,注资爱多。而锁定东南亚向全世界进军,更一直被列在国美下一步要从事的计划当中。不过对于更多行动细节,黄光裕还不肯透露,只颇有禅意地表示:“国外市场容量之大真的是不可估量,而何时发起进攻也是‘明天不早,十年不晚’!”
虽然业界对今年上半年国美股市业绩下降颇有微词乃至责难,黄光裕却丝毫不以为然:因为“那是投资者的节奏和预期,不是我的。而我的节奏、我的预期都是达到了的。” 而对于未来,黄光裕表示会着重树立和整合、运用国美的概念、品牌等无形资产。“因为有形资产是有度的,无形资产却是无界的。在某种程度上,无形资产要大于有形资产,也是企业未来赢得市场的关键。”——“我希望有一天,国美的品牌能像可口可乐那样,即使把后者的工厂烧了,但只要抱着牌子,用不了几个月,还是可口可乐。”黄光裕对国美的未来满是憧憬。
儒商苏宁:稳中求进
国内家电连锁诸强中,真正称得上国美对