文档介绍：
绩效考核设计原则与框架
绩效考核设计原则
绩效考核体系主要考核内容
绩效考核指标制定原则与方法
绩效考核执行机构及人员
绩效考核总流程
考核内容
内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略
目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法
考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。
考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
绩效考核体系设计原则
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度
晋升制度
教育训练制度
绩效管理制度
员工奖惩制度
人事异动制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
绩效管理
招聘条件
征选效果
员工培训
企业文化
薪酬条件
激励条件
生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
工作绩效
综合素质
满意度
为确保评估的全面性与公正性,新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工则用综合评估来考核。
用途
反映实际工作表现
直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩
辅助性资讯
升/降职时做参考
辅助性资讯
升/降职时做参考
资料来源/评分人
人力资源部
相关部门
分管经理
360度考核
领导
同事
部属
其他部门
性质
多为客观之数据指标
主观软指标
主观软指标
每月评估及年度综合评估,内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面,每年综合评估一次,由直接领导、同事打分
每月评估与绩效工资挂钩,年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩
中层管理干部
普通员工
评估项目
通过多部门、多层次评估,可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性,从制度上保证评估的客观性和公正性
报总经理审批
确定考
核指标
模拟测试
沟通访谈
初步确
定指标
分析计划
分析部门
岗位工作
说明书
实施考核
反复修改
了解岗位职责
对各类工作的
控制程度
相关的工作流程
对计划分解归类
找到对工作考核的关键
确定评分区间
根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标
考核指标分量化指标、定性指标和满意度
与被考核人就考核指标沟通
与被考核人领导就考核指标沟通
对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果
确定考核指标
确定各指标的评分标准
把全套考核指标报总经理审批
在月份(季度)、年中和年末考核
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
绩效考评考核指标的制定原则与方法
确立评估工作要项(一)
按任务来源划分:
公司年度经营目标与重点工作要项
部门/主管期望之重点工作要项
个人职责工作强化与改善要项
确立评估工作要项(二)
——依意义属性划分
销售人员强调销售量;管理人员强调管理绩效。
生产线的员工动作符合规定按部就班;专卖店的收银员动作迅速,对待顾客之服务态度良好
好的销售人员具备的特质包括:人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度
范例
业绩评估。
产品瑕疵率。
职务执行态度考核
能力评估。
性格评估。
常用的专核项目
以客观的生产资料为主。例如:销售人员的销售量;中高阶主管的部门营运绩效。
以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。
以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(如管理才能、语文能力)为主
评估内容
有些工作不易获得投入或过程资料时,产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标
有些工作强调生产过程的正确性时,员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标
强调人员本身要求部分,认为只要找对人,绩效表现就会好
意义
产出(Output)
过程(Process)
投入(Input)
评估重点
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
1)对岗位职责的考核
2)对预定目标的考核
(结果有可比性的基础)
3)对工作的导向作用
4)管理的工具
绩效考核指标的作用
制定指标的要点
绩效考核是对工作真实表现的考核,考核指标的制定应全面考虑指标的作用
1)根据岗位职责和计划的
2)被考核人和其主管领导认可
3)于销售年度开始前制定好,以保证导向作用
4)工作的核心环节
5)考虑可控度和重要性
6)指标要简洁精练