文档介绍：这是一种悲哀但常见的情况:当CEO寻找真正业务合作伙伴时,对人力资源部门来说,本应是一个创造独特的人才战略并帮助公司成长的机会,但是人力资源部门却因为自身的定位不清晰或能力所限而让这个机会变成了削弱自己地位的双刃剑。
虽然听起来有些刺耳,但事实就是如此——在很多CEO心目中,没有太多人力资源管理的概念,他们更关心的是业务—只有在人力资源管理关系到业务时,他们才真正关心人力资源的问题。而造成这种结果的原因是:在许多CEO眼里,人力资源从业者就是一副“忙、盲、茫”的样子:忙碌,盲目,茫然。而造成CEO和人力资源部门之间诸多糟糕合作经历的原因中,后者对于业务不够敏感成了罪魁祸首。
在了解了如今我们所处的环境,以及在金融危机下人力资源管理部门必须主动出击、走上台前、创造价值之后,本期我们就来讨论一下人力资源部门究竟如何了解CEO的需求、如何体现自我价值,如何有所作为,并且成为企业过冬的价值创造者。
寒冬来临,对于人力资源的危中之机是,人力资源必须站出来,摆脱“杂役”的角色,成为CEO的军师指点江山。人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案,创造价值来满足各种业务的特殊需求。只有这样,才能在拯救企业的同时,拯救自己。
CEO眼里的HR到底什么样
很多CEO不重视人力资源管理,CEO眼里的HR管理人员的模样是这样—很忙,手头上有各种各样的事情,但在这种繁忙之中透出的是他们工作的盲目和茫然。要改变这种情况,我们首先要弄明白一件事,为什么人力资源部门希望成为企业的战略合作伙伴如此之难?
在造成CEO和人力资源部门“糟糕合作经历”的根本原因分析中,CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望,对于业务不够敏感占了根本原因的56%。
这实在是一件很糟糕的事!
如果HR部门不能清晰地理解公司的业务,就无法实现领导们想要的目标。某大规模跨国公司生产主管曾讲了这样一件事:“在招聘过程中,我们对人力资源部门进行了详细说明,但是通过应聘候选人我们知道他们并没有清楚地理解我们的业务需求。通常10份简历中我们
要扔掉8份。很显然,如何找到合适的人员没有得到人力资源部门的优先考虑。他们像是在应付工作!”
一位被访CEO甚至宣称,人力资源部门不仅没有理解业务,反而将之从工作重点中转移出去。“这并不是个别现象。人力资源部门过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格,太多的细枝末节,这不仅影响了人力资源的管理效率,而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间,使得我们无法进行应该进行的工作,结果必然危害到业务。”
CEO认为HR应该具备的能力
而现在,是人力资源应该站出来的时候了!人力资源可以发挥更大的作用,提供与企业战略和规划相匹配的策略,成为CEO和企业的价值创造引擎。
那么如何理解企业经营的真正需求?人力资源需要具备业务技能的观点已提出多时,关键的问题是:究竟是哪些能力?最好的方法莫过于直接找上业务部门的主管进行沟通了。通过与全球上百位CEO的访谈,我们发现,他们希望人力资源具备的能力有三种:
第一、要知道公司是如何赚钱和成长的。当领导们谈论“业务敏锐度”时,大约有一半指的是基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱、如何成长的。如果人力资源部门的人不深刻理解公司的商业模式,人力资源的人很难成为公司的核心。而通常,市场上最好的