文档介绍：借助信息化推动企业发展与变革
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清华紫光是国内最早的高校企业之一,也是中关村最早的创业者之一,已有15年发展历史。
清华紫光是A股上市公司,年销售额达20多亿元,在IT行业拥有较高知名度,曾是国内股市百元大股。
紫光扫描仪产品连续多年国内市场占有率第一,是除联想电脑之外唯一一个国内市场占有率第一的本土IT品牌。
上市后,资本的快速膨胀促使紫光加快了对外投资扩张的步伐,但由于管理控制能力没有跟上,连续投失误,加上行业竞争加剧,利润快速下降,最终在2001年发生整体性亏损
2002年初,公司新的领导班子走上前台,开始全面的管理变革。
背景介绍
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SAP系统成功上线,标志着紫光为期14个月、历经管理变革、销售分支机构改制、ERP上线三步曲的管理变革全面告捷。
明确战略组织和流程
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销售分支机构改制打通业务瓶颈
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SAP ERP系统上线固化变革成果
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在生死攸关的变革过程中,SAPERP系统帮助紫光领导层最终实现了对变革成果的固化和对公司运作的全面掌控。
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回顾紫光的信息化历程
—1997:万能财务软件(DOS版)
1997 —2000:国内财务软件(WINDOWS版);
1999 —2000:自行开发,以失败而告终。
2000 —:国内ERP 系统
—:至今 SAP大型ERP软件(商务套件)
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总结与回顾
自行开发的ERP系统是按照当时的业务需求量身定制的,但由于流程的改进以及新的业务、新的模式的产生,导致新系统处于不断变更开发需求和测试阶段。最后,迫不得已,仓促决定采用金蝶ERP系统。
人的需求是无限的,更可怕的未必是合理的;软件技术与成熟度的意义超过了我们的预期。隐性投资、持续投资巨大。
国内ERP软件固然使紫光的业务系统从手工时代进入数字时代,为实施SAP的ERP软件奠定了一定的基础。但对于科学选型方法论的忽视,以及系统本身实施方法论的不成熟、产品应用不成熟,导致系统并不能有效满足紫光的业务需要。2年多之后,紫光管理层忍痛决定全面替换原有系统。
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2002年8月,紫光重新确定了公司发展战略、组织架构,并规划了业务流程、绩效体系、IT战略。战略管理方案明确后,有效执行成为关键。
公司战略
组织架构
业务流程
绩效方案
如何提高公司的竞争能力?
如何更好地控制费用,降低风险;
如何能将纸面的流程有效的、不走样的执行和贯彻?
如何能将公司对各部门的业绩考核政策
如何统计和分析大量细化的绩效考核指标?
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2002年9月,分支机构改制将各地销售公司从利润中心转为成本费用中心。矩阵式的平台架构彻底理顺了销售管理体制,但“可以管”不代表可以“管得住、管得好”。
如何能实时了解外地平台的销售状况以便能制定出更为合理的管理政策?
如何保证平台能严格执行总部制订的价格政策?
如何能保证平台能严格执行总部的信用政策?
如何能更好地管理销售返款的执行情况?
如何能让产品经理和销售经理了解产品的实时库存状况以便合理地安排采购和销售?
如何能更好地控制外地销售平台的费用预算执行?????
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除了业务管理层面的需要,解决“信息倒置”的问题成为公司领导层最为关心的问题之一;
信息倒置:领导总是最后一个了解情况的;
无法保证:及时性;
统一性;
全局性;
常用语:“还可以”、“不错”、“很好”
没有数据说话
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2003年3月底,清华紫光ERP一期项目正式立项。
ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大