文档介绍：沈变集团管理模式及沈变厂ERP —与沈变集团沟通交流材料
项目内容和整体思路
项目的工作模块和主要工作成果
项目组织安排、运作方式
新华信管理咨询简介及相关管理咨询案例
IFS公司简介
附件:沈变集团及沈变厂ERP项目建议书
目录
项目内容和整体思路
项目的工作模块和主要工作成果
项目组织安排、运作方式
新华信管理咨询简介
IFS公司简介
附件:沈变集团及沈变厂ERP项目建议书
目录
1999 ~ 2003年,特变电工成功重组了国内知名的三家变压器,向变压器产业集团的目标迈进。
特变电工
线缆产业
变压器产业
特变电工山东泰山电缆有限公司
特变电工德阳电缆股份有限公司
特变电工新疆线缆公司
特变电工沈阳变压器集团有限公司
特变电工天津变压器有限公司
特变电工新疆变压器公司
特变电工衡阳变压器有限公司
但重组后如何制定整合战略及集团管理模式来发挥各重组企业协同优势效应成为集团组建后的首要工作。
产品线规划
客户
销售区域
技术共享
供应商
集
团
整
合
战
略
集团业务特点
集团整合战略
集团管理模式
人力资
源管理
市场管理
财务管理
技术管理
采购管理
同时结合沈变厂的技改,对沈变厂进行管理及业务流程诊断和优化,并在此基础上实现ERP也是目前迫切需要进行的工作。
集团的
集中管理及资源共享
集团整合的统一信息化支撑平台
集团经营管理的
自动化及效率的提升
……
优化业务流程
及
利用IT系统
的进一步优化
沈变厂
ERP
先行
集团ERP需求
为此根据与沈变集团前期的交流和对集团目前所处状况的了解,新华信将对沈变集团和沈变厂进行以下内容的咨询:
沈变集团管理模式设计
对沈变集团的整合战略进行分析;
给出适应此战略发展的管理模式,以解决沈变集团在资源整合,发挥协同效应等方面存在的问题;
对沈变集团进行组织结构和岗位设计;
沈变厂ERP实施
对沈变厂的业务流程进行优化和调整
在引入集成的ERP系统的同时,引入先进的制造业管理思路和流程。避免生产中存在的信息孤岛,进而解决采购不科学、库存成本居高不下、生产排产未优化、产品成本核算不准等一系列制造业共同面临的难题,并为人力资源发展中的关键的绩效考核提供一个信息平台。
实施
前调研
系统安装
及培训
在实施咨询时将分成以下三个主要模块
重组后的整
合战略分析
沈变集团定
位和集团管
理模式确定
沈变集团的
组织结构
及岗位设计
沈变集团管理模式
设计
1
沈变厂管理及
业务流程诊断及优化
沈变厂业务流程优
化和调整
2
沈变厂组织结构
和岗位的优化调整
沈变厂ERP方案
3
流程分析
及中期测试
实施及
培训
系统
交付
本次咨询项目的总体思路
重组后整合战略分析和梳理
沈变厂管理及业务流程分析
沈变集团组织结构及岗位设计
沈变集团定位和集团管理模式确定
沈变厂管理及业务流程优化
沈变厂组织结构及岗位优化调整
沈变厂ERP方案设计和实施
目的
根据公司的战略和业务发展特点确定沈变集团和四个变压器厂的定位和选择适合沈变集团和四个变压器厂之间的管理模式
设计集团的组织结构并设计集团岗位职责;据此进行集团信息化建设
根据流程优化的结果,对组织结构和岗位职责进行优化和调整
根据集团目前的资源状况,从产品、市场、技术、生产和营销等角度分析和梳理集团的整合战略
根据对沈变厂的定位和业务特点分析它的业务流程特点
对沈变厂的业务流程和组织机构进行分析和优化和调整
根据沈变厂的业务流程确定它的ERP实施方案
思路
对沈变集团重组后的整合战略首先从对沈变集团各个产品的战略发展前景分析开始。
根据沈变集团内的不同产品,进行不同的战略选择:
拓展战略:对于幼童类业务,如果判断有希望成为明星类业务,就以提高市场占有率为目标,必要时放弃短期利润
维持战略:对于现金牛类业务,重点是保持该业务的市场占有率
收获战略:对于虽然属于现金牛业务,但正在向瘦狗萎缩的业务,,以主要增加短期的现金流入为主要目的,不考虑长期收益
放弃战略:对于给公司造成很大负担的瘦狗和幼童类业务,公司采用退出战略
市场占有率
市场增长率
幼童
瘦狗
现金牛
明星
波士顿矩阵