文档介绍：第一章卓有成效是可以学会的
【卓有成效的涵义】推敲起来,“使某项工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute),可视为同义词。身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。
【现状】
值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。
一个人的有效性,与他的智力、想像力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才—能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。
智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。
(一)为什么需要卓有成效的管理者
原因之一,就是“有效性”只是“知识工作者”(knowledge worker)的一种特殊技能,而知识工作者直到最近才逐渐增多。
“体力工作”和“知识工作者”的区别。
早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作,大部分人都是自行开业,最多雇用一位助手。因此,他们的工作是否有效,只会影响到他们自己。
现代的社会由知识工作者构成的组织比比皆是,而且都颇有规模。其中的每一个机构,包括军事机构,都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正有贡献,才算是有效。
知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
《纽约客》曾刊载的一幅漫画的含义。
知识工作者的特点
(1)知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工中是否能有所成就。
(2)知识工作者并不生产本身具有效用的产品。知识工作者生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当做投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。
(3)知识工作者是一项特殊的“生产要素”,通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。
美国是这方面的典型,美国今天占优势的资源当首推教育。
(二)谁是管理者
在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。
绝大多数的经理人都是管理者,当然并非全部。在现代社会中,许多非主管人员也正渐渐成为管理者。在一个知识型组织中,固然需要经理人,同样也需要能做出贡献的“专业人才”,来出任需要负责、决策,并拥有一定职权的职位。
一位知识工作者是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。
知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有下属,但他们仍然算是管理者。
在本书中,“管理者”一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
要知道所谓的知识权威,实际上与职位权威同样都是合法的。基于知识权威所做的决策,与高级管理层所做的决策具有相同性质。
不论职位的高低,只要你是一位管理者,就必须力求有效。
但是,本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。换言之,是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。
(三)管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。
一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。
,而不属于自己。组织的囚徒。
“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。
,是管理者本身处于一个“组织”之中。
知识工作者彼此之间最难协调,其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长,各自的志趣。他们每个人都需要使用别人的成果。
对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理