文档介绍：赛马机制研究
海尔集团董事长张瑞敏认为, 企业领导者的主要任务不是去发现人才, 而是去建立一个可以赛
出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性,
毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识,而海尔给了每个员工一个参赛的资格,一个比赛的场地,
一个胜利的机会,通过自己的努力,去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机
制是全方位的,具体原则包含以卜三个方而 : 一是公平竞争,任人唯贤 ; 二是职适其能,人尽其才 ;
三是合理流动,动态管理。在这种机制卜,员工的潜能被最大限度的开发出来,为海尔带来了勃勃
的生机以及创新的不竭动力。
在赛马机制下,海尔对每个员工提出 : 能者上,庸者下,平者让,激励渴望施展的员工,同时鞭
策停滞不前的员工。通过赛马机制,海尔搭建了一个广阔的平台,让每一位员工都能发挥自己的能
量,展现自己的才华,使企业充满着朝气与活力。
围绕赛马机制的一些具体制度:
( 一 ) “三公”原则。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开
体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的 OEC管理中,管理人员每大的日清考核结果都会在木
部门公布,生产一线人员根据 3E 卡 ( 即 Everyday, Everyone, Everything) 可以计算出当时所得薪
酬,所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准,减少了评价中的
“走***”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明,海尔的员工升迁都必须在公正的程序下
进行竞争,这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平
理论 : 人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出
与其他人的投入和产出进行比较,并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平,通常会采
取改变自己的投入,改变自己的产出,离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率
低卜以及对企业的部门,进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。
而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平,对全体员工起到了激励的效果,使员工心
悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。
( 二) 三工并存,动态转换。 海尔实行“三工并存,动态转换”的用工原则,全体员工分为优秀
员工、合格员工、试用员工三种,分别享有不同的待遇,并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一
套完善的绩效考核制度,实行《三工并存动态转换管理办法》 ,使得业绩突出者可以实现三工“上”
转,只要符合制度要求,便可以从试用员工转为合格员工,从合格员工转为优秀员工。反之,绩效
低下者实行三工“下”转。从中可以看出,海尔的“三工并存,动态转换”的用工原则体现了物质
激励与精神激励,正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体
假等待遇,而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦,自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到
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了“上”转的正激励,是一种奖励,而业绩差的员工得到了“卜”转的负激励,是一种惩罚, “赏罚
分明”这就激励员工依照企业设定的标准努力完成指标,不断拓展自己的能力,以得到企业的奖励。
此外,“三