文档介绍：虚拟组织的战略分析
一、虚拟组织的概念
二、虚拟组织机制
三、虚拟的战略原因
四、虚拟网络
五、虚拟组织的经验
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一、虚拟组织的概念
《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。
技术是推动虚拟组织产生的重要因素,但从长期来看,它并非虚拟组织的根本要求
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关键特征:
最大的适应性
虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体,这些能力分散于许多实际组织之中
机会主义
建立虚拟组织是为了抓住经营机会,目标达到后便解散
卓越
世界级的、卓越的核心能力
技术
无边界
人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源,对于顾客而言,整合的特征是无形的、无边界的
信任
真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作
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虚拟组织的价值在于:
如果虚拟组织的参与者在“观念—现金”周期中既能与顾客紧密合作,又能整合核心能力和资源,从而就能降低时间、费用和风险,提高产品服务能力,改善相互关系。
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二、虚拟组织机制
合作关系
合资企业
战略联盟
新企业
供应商—转包商
合作协议
特许经营或许可
外包
网络
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三、虚拟的战略原因
1、共享基础设施和研究开发,共担风险及成本
完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情
70年代末:GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司;克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻石星汽车公司;福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的Flat Rock。
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2、联接互补性的核心能力
目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务
虚拟组织的每一个位成员都经过挑选,能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西
如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器;AT&T与L. L. Bean签定合同,利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。
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3、通过共享缩短“观念—现金”时间
多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力
“观念—现金时间”是公司灵捷性的重要尺度
缩短进行市场的时间;提高产品质量;降低成本
如苹果邀请索尼共事,以在短期内生产出Power Book系列;摩托罗拉、苹果和IBM合作生产PowerPC芯片;克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。
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4、增加便利性和外在规模
对于小型公司来说,通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围,以及融资能力看起来像个大公司
经济全球化时,公司必须提供给顾客一种全球化的界面
如小型企业间合作的灵捷网;通过使用代理人来扩大组织的销售力量等。
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5、获得进入市场的途径,以及共享市场及顾客的忠诚度
市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力
如各种类型的特许经营;共同品牌(Intel inside);Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。
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