文档介绍：营销管理体系咨询
营销网络建议
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今日议程
新X销售渠道建议
竞争对手渠道概览
上海分公司销售渠道建议
浙江分公司销售渠道建议
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竞争对手销售渠道概览
海尔
格力
伊莱克斯
渠道模式
直供零售终端为主
批发为主
兼有零售、批发
前提条件
产品线长,有规模效益
公司有资金实力
市场控制力度强
空调产品对资金的特殊需求
兼有零售、批发
优点
渠道控制力度强
信息反馈及时
品牌宣传力度强
销售成本低
资金利用率高
因地制宜,灵活的采取不同的策略
销售成本相对低
缺点
销售成本高,需要大量的人力管理终端
市场控制力度难
对零售终端的控制难
信息反馈难
兼有零售、批发
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海尔分销结构的变化
变化
原因
公司组织结构变化,各地营销中心整合为工贸公司
1984-1997
1997
逐步建立零售为主的销售渠道;
同时也自然形成了一些销售大户
开始在二三级城市建设专卖店
海尔的品牌意识和服务观念
海尔没有刻意依靠扶植大户,但在发展阶段依靠大户迅速铺货
在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络,培养品牌忠诚度
充分利用资源,提高效率,工贸公司分担集团营销成本
灵活操作,及时反应市场变换
1998-1999
抑制大户
1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱,抑制大户以控制价格
同时保护专卖店的发展,并以专卖店的网络取代大户的网络
2000-
海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端,并加强对零售终端的控制而变化。
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海尔销售渠道的特点
渠道层级
渠道层级短,以零售为主的销售渠道,直接零售的销售额额约占总销售额的70%;
渠道成员
以依靠大商场为零售的主要渠道,%;
通过专卖店控制二三级地区的零售,同时建立品牌知名度和品牌忠诚度;
限制大户的销售区域,抑制大户的发展;
与经销商的关系
以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求,并未注意保护经销商的利益;
价格控制
根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.
信息反馈
通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
物流配送
尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货
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海尔的分销体系
海尔
批发
专卖店
专营店
大商场
个体家电经营者
消费者
25%
10%
58%
5%
4%
%
1%
%
%
%
6%
%
1%
超市
1%
1%
1%
3%
海尔的分销体系以零售为主,其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。
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格力分销模式的第一步变迁
格力
经销商
经销商
区域销售公司
格力
一级经销商
终端
终端
终端
终端
成立区域销售公司前,由于各一级经销商内耗,格力为了保持他们的经营热情,通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利,但这种政策不可能经常使用。
成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上,向市场要利润
保证市场价格的相对垄断,腾出合理价格空间,根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作
格力
二级经销商
二级经销商
一级经销商
终端
终端
终端
终端
一级经销商
二级经销商
资料来源:格力原经销商、格力员工等
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格力分销模式的第二步变迁
格力
经销商
经销商
区域销售公司
格力
一级经销商
终端
终端
终端
终端
格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟,原则是一县一家,
格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力,增强的渠道控制力和稳定性
有的大经销商不满足于当联营公司股东,希望当格力电器的股东
格力
终端
终端
终端
终端
区域销售公司
格力
县级经销商
资料来源:格力