文档介绍：天汇服务管理系统助力山东网通
实现内部IT运维服务管理
多数企业的IT运维支持部门及事业单位的信息中心一直因为内部层出不穷的技术故障而疲于奔命,这种状况降低了IT支持部门工作的技术含量,使得他们更象一支“救火队”。不仅如此,人手的短缺、时间的紧迫也一直困扰着这个部门。那么,IT支持部门能够摆脱“体力活”的桎梏吗?他们有可以依靠的省力法则吗?答案是肯定的。在ITIL 中,事故管理作为一个核心流程而存在,是解放IT支持部门最有效的法则。
如果要描述目前大部分IT部门所处的状况,用得最多的恐怕是将他们形容为“救火队”,整天疲于奔命,解决各种各样的问题。
模拟场景:CIO的心头之痛
病痛
模拟现象
日常小痛
每天都有问题从不同的子系统冒出来,网络不通?文件系统满?打补丁?网络病毒?小问题?技术人员手工处理?
孤岛林立
互相推委
孤岛林立:网络操作、Windows 桌面操作、Windows 服务器操作、UNIX 服务器操作DBA、主机,应用,等等…
痛苦失眠
管理复杂的异构环境,管理不断增加的风险,降低 IT 成本,提高资源利用率?集团公司去年化了5千万元(或更多)建立的综合计算机业务处理系统这两天故障不断,技术人员天天忙于救火,已经几天没有回家。
被投诉
业务部门对计算机系统的投诉越来越多!!!技术人员焦头烂额!!!
上级领导质疑IT投资
IT缺乏与业务有关的目标,IT投资的效益产出在哪里?为什么还要投入?乱花钱?
痛苦感悟
建系统难,维护更难!
当务之急
系统地提高整个系统的可用性,可靠性,提高整个IT系统支持关键业务系统的服务水平!
比如,某家单位有一次碰到的问题是有两台关键的邮件服务器出现阻塞故障,短短2个小时,数十万封邮件被延迟转发。技术人员接到报告后立刻进行故障分析。虽然这种系统已经做过几次“定制化开发”,从技术上说可能问题不是很大,但真正排除起来,也费了一番工夫。
听到过某跨国连锁企业在华公司的IT部门负责人抱怨,他们这个部门30多号人管理着全国各个分店的IT支持工作。服务台的3到4个人,一天到晚在不停地接电话,然后把接的电话不停地转给后台支持人员。由于人手不够,他这个当领导的也在不停地帮忙解决各种事故。结果整个部门看起来都在干“体力活”!
那么,有没有办法解决此类问题呢?有!那就是实施天汇服务管理系统的IT运维事故管理流程。下面我们以实施天汇IT服务管理系统的山东网通为例:
所谓突发事件,是指任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。而突发事件管理的目的就是在出现突发事件的时候,能够尽可能快地恢复服务的正常运作,避免业务中断,以确保最佳的服务可用性级别。在山东网通内部突发事件管理可以概括为
“一个流程、一个公告、一个报告、一个跟踪系统以及过程监控”。
一个流程
一个流程,即突发事件管理流程。针对突发事件,山东网通有严格的流程执行要求。首先,要区分突发事件的优先级。当IT服务台必须同时处理数个突发事件时,但受时间、资源和人力等的限制而无法实现时,就首先要排定突发事件处理的先后次序,即确定每个突发事件的优先级。确定优先级需要综合考虑突发事件对业务的影响情况、恢复服务对业务的紧迫性、突发事件的大小、范围和复杂程度以及当前可供突发事件处理的资源。山东网通根据故障对业务影响的重要程度、影响范围、和是否达到承诺的修复时间等要素确定突发事件的优先级为危急、紧急、一般三个类型,并针对不同的优先级,确定不同的突发事件解决时间要求。
当一线支持人员在规定的时间内不能解决或没有解决某个突发事件时,就需将这个突发事件的处理任务交给更有经验或有权限的支持人员,这叫突发事件升级。升级包含两条线。一条是技术线升级,指安排更多的专家或授予更多的特权(技术方面的)以解决事故,另一条是管理线升级,以达到通过更高的管理层协调更多的资源。
恰当和有效的突发事件升级机制对突发事件的成功处理至关重要,同时也对服务支持能力的有效提高相当关键。如果升级太迟或者升级层次不够,就有可能导致IT服务延迟,不能满足服务级别的要求,降低客户满意度。另一方面,如果升级过快或过度,又容易造成小题大作,反倒影响工作效率。
一个公告
突发事件的发生,直接影响的是IT应用的正常、稳定运行,影响业务部门正常的办公环境。因此,山东网通在突发事件发生时,在区分其优先级以后,把危急、紧急类突发事件及时在公司的内部网站中的IT服务专栏公告。
IT公告包括的要素:发生故障的IT应用、系统名称,故障的开始时间,预计结束时间(细化到时间:分),故障的影响范围,包括地点、业务范围。
一个报告
一个报告即在突发事件解决之后提交的故障报告,这是IT部门的重要“财富”。故障报告中