文档介绍：第七章哈佛经理的自我完善
在这个社会上,每年都造就了相当多的管理人员,但是能尽管理职责的人,到底占了多大比率?接受管理职位的人,未必能担负起管理人员应尽的责任,管理人员应该明确地知道该有何种心理准备?该采取何种行动?成为管理人员后,观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水平。要仔细认清自己目前的立场,遇到任何事情应正确地把握。其次,管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议时,若被众人认定为“难得一见的人才”,表示能力方面已经没有问题。管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时,管理人员的言行举止不但代表自己,同时也代表公司。若言行不当,导致外人批评说:“那家公司素质真差”,则后果相当不好。管理人员在接受职位后,应努力进修必要的教养与知识。另外,管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作,应该具有业务管理的能力。在管理人员的职位上,判断性的业务会逐渐增加,迅速、正确的判断是不可缺少的条件。
□管理者九项原则
世界上有各种各样的原理、原则。同样,经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指,经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动,事情必会顺利。违背原则行动,结果一定很惨。要做个条理分明的管理人员,最好把各种原理、原则放在身边,时刻自我提醒,以避免养成独断专行的习性。
在经营企业时,要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调,则以下原则非常适用。
经营管理的目标不是支配,而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下,从各个状况而言,双方都能同意的水准。也就是说,双方设定同意的目标。
在原则上,一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面,这是绝对必要的。不过在特殊条件下,可以打破这项原则。
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度,若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突,可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。
它也称为“管理范围”(span of controle)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常,作业员以15~30人为限,事务员以6~8人为限,企划方面以2或3人为限。不过,视情况而定,可弹性增减。
管理阶层愈短愈好。如果拉得过长,不但命令传到低层需要浪费较多的时间,且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时,必须连同权限一起委让。它的结果是,委让者必须管理委让出去的权限。
权限委让必须遍及组织全体,这是分权化原则。有了分权化制度,就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
分权化的结果,担当者必须自己设定目标,或与上司一起设定目标。成绩若相当不错,部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
□管理者特征说明
成为管理人员之后,不要自认为是个了不起的人物。在企业内,工作最卖力的应该是管理人员才对。管理人员的待遇高,工作量多,上面的人对你的监督却很严格,一有问题发生,就会说:“你这个管理人员是怎么当的?”而部属也会批评说:“我们的上司到底怎么搞的?”要做好管理人员的工作,必须具有强烈的使命感并且不计较得失。
(1)管理人员是指股长级至部长级的人。
(2)管理人员是通过部属完成工作的人。
(3)管理人员是所谓的Playing manager,一面驱使部属一面推行本身业务的人。
(4)管理人员是以目标为中心,而不是以工作时间为基准的人。
(5)管理人员是部门的经营者或责任者。
(6)企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。
(7)管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。
(8)管理人员是面对很难工作的人。
(9)管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。
(10)管理人员是必须比部属早到,比部属晚退的人。
□管理者五大功能
有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么,因为再也没有人会指挥他说:“今天你该办这些事!”。管理人员必须自己决定该做什么事,而不应接受指挥而做事。同时,管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后,“决定”与“检查”所占的比重也随着增加。
(1)管理人员是部门的经营者或责任者,他必须对本部门的业绩负责。
(2)管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“