文档介绍：银行绩效考核经验交流材料
篇一:银行绩效考核-理论探索-影响考核效果的四大因素
影响考核效果的四大因素
银行引入先进“绩效管理”工具的目的是什么?一般的回答是两点: 第一,成功调动员工的积极性
第二,促进银行的业务发展
事实上,建设一套能够实现上述目的的考核系统是非常难的。
天维已经在银行绩效考核这个行业中浸润了15年,经手过200家各种银行的绩效考核工作,深刻总结各家银行建设绩效考核系统的经验教训,认为影响一家银行绩效考核“效果”的主要因素有四个:
第一,
第二,
第三,
第四,
见下图:
银行高管的“领导力”,影响力约为40% 制度,影响力30% 考核方案调整的及时性,影响力20% 工具,影响力10%
? 第一个因素,领导力
领导力包括:
主要领导的认识水平
推动考核的决心和魄力
执行力
解决阻力的能力,等等
考核思路一定是围绕经营策略展开的,同时也是以“一把手”为代表的高管决策层的认识水平,包括对考核重要性的认识、要不要做考核、要不要考核到人、需不需要绩效考核这个指挥棒、要不要修改薪酬制度、要不要涉及组织架构及岗位设计等等,这个方面的因素往往是决定性的,也是其他人不能替代的。
至于说执行力,则包括考核管理、费用管理、薪酬管理、组织管理、考核反馈沟通等,比如分管行领导的魄力、专管员的管理水平、每天的业绩关系维护、考核结果的兑现、末位淘汰机制能否推行、遇到阻力和反对的声音能否有效解决,等等。
绩效考核的关键在于兑现,没有兑现,再科学的制度都不能起到激励作用。考核思路、执行力是领导力的核心,而且是靠银行自身控制的“内因”。? 第二个因素,制度
有了方案,落实下来就是制度,制度包括四大类二十多种:绩效管理、业绩关系管理、考核结果运用以及系统管理。
制度是对“领导力”的落地执行,许多银行认识到位、制度不合理,导致好思路无法产生“好效果”。
在制定制度方面,需要三方面的资源综合发挥作用:
银行方自身的积累、借鉴其他行的经验、天维等公司的专业资源库。
三方面资源的整合也需要有丰富的经验作为保证,所以,在这个层面,天维可以发挥巨大的影响力,特别是对于绩效管理经验不太丰富的银行来说。
比如对支行行长的考核,首先要给他定位:以业务为主还是以管理为主;其次,他的个人业绩与机构业绩怎样计算;第三,薪酬设计;第四,费用管理;第五,公共资源的分配与管理,等等。
? 第三个因素,调整
绩效考核是实现战略的工具,而战略是一个动态调整的过程。
绩效考核是业务发展的“指挥棒”,对实时性要求非常高!比如,晋城银行最近作出决定,把每年一度的工作会议调整为不定期召开,也就意味着战术调整将会变得越来越频繁。
一般来讲,每年都要调整考核思路,因此考核方案、制度要调整;加上人员、组织机构的调整,业绩关系也要实时调整;随着业务创新的不断发展,产品、
价格也要不断调整。上述调整必然带来软件的频繁调整。
天维十五年的经验证明,考核系统使用得越好、调整就会越频繁!
? 第四个因素,工具
工具就是软件系统,这个系统需要具有高度的灵活性、简单操作性、可维护性,能够在最大程度上及时跟上方案的调整。
因此,天维提出一个理念:系统要能够实现90%可自行维护。
同时,针对大客户、数据服务项目,天维都派出专人驻场进行系统维护。
●结论
一家银行的考核系统能不能用好,主要看领导力,其次是制度,再其次是能否因需而变,最后才看工具。软件工具的影响力最多10%,千万不要“唯工具论”,以为上了一个系统就可以实现神奇的转变!
因此可以得出如下三条结论:
1) 建设一套“管用”的绩效考核系统,传统软件公司是无能为力的;
2) 绩效考核是一个系统工程,四大要素缺一不可,领导力是关键要素;
3) 外因通过内因起作用,内因起决定性作用。有效的绩效考核系统,需
要银行与专业公司的密切、长期合作。
广州天维公司董事长丁家奎
篇二:银行个人客户经理队伍建设经验材料
我行高度注重经理队伍建设,对个人客户经理实行名单制管理,目前为止,已配备客户经理名,其中理财经理名,营销经理名(包含个贷营销经理名),大堂经理名。我行规范个人客户经理行为管理,加强理财业务的拓展,提升了优质客户的服务水平。
一、强化队伍建设,及时增配个人客户经理。我部目前拥有贵宾客户余名,按照人均管户上限名的工作量认定,及时增配客户经理,并且规定对个人客户经理聘用时,由支行在具备任职资格的人员中选择,由分行个人金融业务部核准,未获得任职资格的人员一律不得担任个人客户经理。因此,我部目前所有客户经理包括大堂经理均通过个人客户经理资格考试,并且80%员工同时拥有三项以上资格