文档介绍：XXX公司管理咨询的标准流程 ——XXXXXX项目
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目录
三. 参与项目工作的收获与启示
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
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战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司
在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问,代表78个国家、80种语言
在18个行业领域和36个职能领域的专业技能
为75%的“幸福500强”服务
最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”,麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
精良的培训,使其员工经常成为猎头公司垂注的对象,麦肯锡面临人才流失的危机
麦肯锡是一家全球性的咨询公司
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麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
北京分公司
1995年成立
上海分公司
1993年成立
台北分公司
1991年成立
香港分公司
1985年成立
过去3年中完成了180多个项目
在大中华地区有150多个咨询顾问,其中75人出生于中国大陆
麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才,范围集中在复旦、交大、清华、北大,涉及专业主要有外语、计算机和管理
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麦肯锡称,如何与招商局一起工作
麦肯锡认为,它的责任是
与招商局一起找出答案
经常向招商局领导汇报项目进展,以获取及时指导和支持
帮助招商局建立起解决问题的流程,并保证严格的标准
对项目小组进行培训、转移技能,并提供一切必需的分析支持
提供外部观点和普遍适用的经验,使之与招商局的需要相适应
保证以事实为基础,以成果为驱动力的工作方法
麦肯锡认为,它的责任并不是
将答案告诉招商局
到项目结束前才向招商局领导递交报告
替代招商局经理们来操作业务流程
要求招商局的经理们创造奇迹
无视招商局的专业知识和经验
采用理论性的,以研究为驱动力的工作方法
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专业人员支持
调查和信息专业人员
商业沟通专业人员
全球专家顾问团
麦肯锡行业专家
麦肯锡职能专家
参加关键的会议
支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集
负责实施
设计项目方法
保证分析工作及建议的质量
提供专家支持
指导委员会
由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和
集团高级经理组成
参加关键的会议
设定方向
批准建议
收集数据
进行分析
准备沟通材料
计划实施
我们在项目小组里做些什么?
麦肯锡项目小组
(招商局项目小组)
技能传授培训
战略规则人员
经营业绩管理人员
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目录
三. 参与项目工作的收获与启示
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
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麦肯锡项目分三步进行,历时3月有余
时间
主要活动
最终成果
4-5周
访谈招商局高层管理人员
选择主要客户进行访谈
收集更新过的内部数据
与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论
1-2个专题讨论会
对招商局的业务组合进行深入的诊断
业绩差距和改进方向
重要的增长机遇
对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达
对招商局的优势和弱项的评估
业务重组的战略选择
总体战略方向
明确定义集团总部的角色和集团管控模式
制订初步的集团业务群结构
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周
进一步分析业务组合
在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论
举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择
对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查
关键管理流程的设计
制定业务组合调整规划
如有必要,访问潜在的合伙人/购并目标
对招商局管理层进行全面培训
今后5年中的集团总体战略
所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距
业务组合调整规划
潜在购并和联盟规划,及可能的价值定位
董事会/主要委员会设计
具体的战略业务群结构
公司和主要业