文档介绍：一市场状况分析
(一)环境分析
1、大环境
竞争激烈的厦门医疗市场中,多数民营、股份制医院目前的经营情况并不乐观。据有关资料显示,%,%,年入院人次只占10%,只有40%处于盈利状态,余下的60%仍旧苦等行业转机的到来。造成这一现状的原因主要有:
医疗机构实行分类管理后,民营医院不但不享受国家的财政补助,而且在经营活动中还要承担纳税的义务。民众就医观念守旧,近80%的人群独信“大”医院、专家,造成规模较大的医院资源紧张,人满为患,而民营医院资源闲置和浪费。民营医院自负盈亏,独自承担医疗风险。国家对民营医院缺乏必要的政策支持和指导。
2、厦门市整体的医疗环境环境
民营医院众多,市场竞争较为激烈,大型的私立医院具有实际的竞争力不多,如长庚医院,眼科中心等均有公立医院的宣传定位,其他大部分医院都是通过不正常的诊疗或用药品加价来实现盈利。
虚假医疗广告泛滥,民营医院信誉缺失,大部分的妇科和专科医院都是如此。
民众选择就医的方向不甚明确。很多人就医都是听到医院的口碑的传递而就诊,比如:中医院的肝科和肛肠科、第一医院的儿科、中山医院的心脏和消化内科,妇幼的产科。这些医院由于政府资源的配置倾斜,都形成了特色的专科。
厦门市的医疗门诊部基本上是在公立医院的控制下,私人的门诊部形成特色的非常少。
3 大唐门诊部周边环境
大型社区较多,辐射人口超过5万人。
医院辐射区域中竞争对手相对较少,大医院距离至少3公里以上。
门诊部的地理位置良好,停车和公交车方便。
门诊部一公里内除了小东山门诊部初具规模其他均为小型的诊所。
(二)竞争性分析
1、优势分析Strength
1)、机制灵活,与市场结合紧密,市场营销运作能力和应变能力强。
2)、价格优势较为容易赢得市场。
3)、温馨的服务:人性化、个性化、及时响应。
2、劣势分析Weakness
1)、大唐门诊部,在大众心中形成“民营医院”的负面形象。
2)、品牌形象还没有形成,没有固定的消费群体。
3)、目前缺乏差异化竞争力,不容易在众多的同行中脱颖而出。
3、机会分析Opportunity
应充分利用自身经营管理上的灵活性,走“大专科、小综合”路线。建立正确的医院营销观,建立防御市场定位,尽快提高病员对门诊部的满意度和忠诚度以及社会美誉度。
4、威胁分析Threats
1)、竞争者相对较多,医疗市场份额有限。
2)、目前虚假医疗广告成风,导致民营、私立医院整体信誉的缺失。
3)、作为民营医院,若对“医疗纠纷”处理不妥,后果十分严重
(三)患者需求分析
需求:价格、效果、效率服务
需求层次:作为社区门诊主要进行服务行的诊疗项目和基础的医疗服务。
(四) 大唐门诊部的预期目标
利用仁贵诊所积累的人脉进行宣传,依靠原来诊所的资源进行宣传,使诊所快速进入保本状态。
通过科室合作方式,进行成本分摊,减少经营成本压力,同时为门诊部的科室发展奠定好基础。
发展中医保健和健康体检项目,门槛低,作为远期发展和赢利的方向。
二营销方案
1、确定准确且个性化的品牌定位
定位:大唐门诊部----社区健康管理专家
说明:宣传社区可以拉近居民和门诊部的心理距离,模糊民营的概念。并把我们的医疗机构定位成大医院的替补地位,作为城市的基础医疗机构。
2、强化品牌意识,树立正确的品牌理念
纯粹做品牌是品牌过度化的做法。在医疗环境发生巨大变化的今天,信任危机席卷医疗市场,因此,医院做品牌,有超凡脱俗之处,也有一厢情愿之处。整个行业面临信誉危机,民营医院单纯的做品牌,无异于螳臂当车。但是,没有品牌的意识,未来的发展将会失去方向,因此,清晰的品牌路线,配合门诊部的战略方向,可以使我们胸有成竹,淡定经营。
应先品牌、后“掠夺”,用品牌更好地掩护掠夺,减少附近的同行的排挤。
必须以社区医疗为宣传基础,得到社区居民的心理认可,做好除了疫苗外其他基础医疗的服务。
建立好社区输液中心,承接大医院的后期服务,平民化的服务,改变私立诊所不规范、贵的偏见。
设立以中医推拿为重点的健康管理专家和口腔门诊,初期可以通过项目引进,通过合作,但是在品牌的管理上面要进行规范,启用大唐养生馆和大唐牙科,并培养出科室的团队。
大唐这个名称还是比较有文化内涵,可以加以策划,使之更具文化和时尚内涵,这是后期可以加于完善的。
3、策划平价品牌,提高品牌影响力;
价格是反映市场变化最灵敏的因素,医疗服务价格代表了品牌医院的形象。作为刚起步,小资金运作的机构,在价格定位上应该有一定的亲民性,可以用一年到两年的时间来打造诊所的规范、亲民形象。
4、提高服务质量,提升竞争力
在门诊部开展质量教育,造就一支具有强烈质量意