文档介绍：2006年人力资源盘点计划书(—)
——针对关键岗位和骨干员工
一、人力资源盘点的前提和必要性
   利用战略SWOT工具对企业的战略、组织结构和经营环境分析如下:
     S(Strength): 公司规模及行业名气较大,发展空间及平台较广。
    W(Weakness):公司目前的薪酬福利及地理位置对外在优秀人才吸引力低,市场上行业流动人才较少,人才结构不合理(匮乏/断层),管理模式及流程不完善,进出机制较不灵活,晋升通道狭窄,人力资源盘点/预测技术缺乏,内部培养接任计划缺乏等。
    O(Opportunity):仍有时间调整。
    T(Threat):发展飞速,竞争的加剧,人工成本较高。
    基于长远发展考虑,做好人才继任计划,防患于未然,重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员。
 二、人力资源存量盘点(具体期限及安排详见附件3《盘点进度表》)
    实现企业战略,首先要立足于开发现有的人力资源(尤其是市场行业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力的情况下)。因时间及精力的限制,我们此次盘点是针对部分岗位(主要是技术岗和少量的管理岗)/人员(I——E岗),并要用于做人才继任计划,故两相结合打算按如下步骤进行。
第一步成立人才继任计划实施机构:关键岗位的确定及人才继任计划涉及各部门和不同层级人员的评价与发展,应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。
1、人才发展与评鉴委员会:负责人才的盘点、发展、评鉴。由高管层、中层和人力资源部相关人员组成,其中盘点和发展工作由人力资源部具体负责实施;而评鉴工作由高管和中层管理者组成,且人数为单数。
2、高层:由人力资源副总裁/总监、该员工所在部门总监/副总裁组成、1名资深的专业人员组成;负责G(含)岗以上的人员及岗位或薪资变动较大的人员的最终评鉴;
3、中层:由人力资源部部长、该员工所在部门部长、1名专业人员组成;负责I—H岗的人员最终评定并参与其他层别员工的评鉴;
第二步明确此次盘点对象及流程步骤(——)
此次盘点主要是按岗位/人员2条线:即关键岗位和骨干员工,并分别定义如下:
1、关键岗位员工(针对岗位):是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生存和发展起决定性作用的员工,其岗位的可替代性差,且产生绩效可能对企业产生深远影响的员工。一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位(我司主要为核心重要技术岗位),根据企业核心价值与关键业务流程,结合组织架构图、岗位说明书,确定企业关键岗位
,最终由管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。本次主要针对研发部、产品开发部、标准办、产品部、品质部、机电部、业务部和各制造部的人员。
2、骨干员工(针对人员):是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管理权并对部份项目或业务有决策权,个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织核心竞争力,对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用,是公司的核心员工。现阶段主要是历年招聘的毕业生和任职满3年的老员工,及少量部门推荐的优秀人才(但必须是服务满2年的员工),人力资源部审核,人才发展与评鉴委员会最终评鉴。
①②
小“○”代表骨干员工大“○”代表关键岗位
①重点人才:关键岗位和骨