文档介绍：××集团基建项目超常规建设(三边工程)管理规定一般定义常规性建设:指基建项目严格按照国家法定的程序进行项目策划、规划、立项(含政府各类行政审批、备案)、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工交付使用、后评价等工程项目建设基本程序实施。超常规建设:指基建项目为满足特殊目标而采取的勘察、立项、设计、施工、竣工使用等多种项目管理阶段并行实施。基建项目在超常规建设过程中其工程质量、安全及项目总投资的风险控制难度较大,存在着较多的不可预见性。原则上,项目建设方应严格控制多种项目管理阶段同时并行,如边设计、边施工、边编制预算、边报建等状况。基建项目的超常规建设重点在政府程序协调及集团内部审批方面的流程优化。其工程管理的核心目标是通过优化的程序、合理的资源、全面细致的管理统筹达到项目质量、进度和成本控制要求。超常规建设的核准及管理原则核准基建项目拟采用超常规建设的,必须核准。其中,总投资额在1000万元以下的项目由产业集团核准;总投资额在1000万元以上的项目由集团核准。呈报核准文件应以《关于××××基建项目超常规建设的请示》为题,应包括项目建设单位或投资主体、主要使用功能、项目规模、外部环境(政府手续及政策、合作方政策等)、超常规必要性、可行性、估算项目投资成本、建设周期、特定建设目标、资金来源、收益分析等。下述情形的基建项目可申请超常规建设,实行特殊基建程序:⑴如期完成对集团及产业集团战略发展具有重大推动作用的。⑵及早投入使用,产生的项目经济效益远大于综合投资成本增加额的。⑶不按期完成,将影响集团社会形象和声誉的。⑷其他特殊情况。实行超常规建设的基建项目符合集团重点基建项目管理标准的,同时按照重点基建项目管理要求执行。管理原则集中资源重点攻破原则:要全力保证超常规建设中政府审批程序对土地、建设许可方面的协调。尤其在项目前期规划、征地、报建等方面需要地方、政府、行业主管部门等多方协调时,建设单位一把手应主动负责协调当地党政一把手,项目负责人应负责协调主管部门各层面人员。必要时可由产业集团、集团出面。前期工作应形成具体工作单及时间表。审批流程优化原则:简化工程技术性文件审批流程,实行集团基建业务专业对口管理;概念设计、方案设计、重大设计变更由项目组请示决策层领导。项目管理规划大纲管控原则:超常规项目实施前,应根据实施项目特点和目标,针对资金筹措计划、项目组人员配备、合同初步策划方案、内外沟通协调、各阶段工作周期及施工工期目标、里程碑关键节点、质量目标、安全管理、验收组织、风险控制等内容,编制项目管理规划大纲,通过项目大纲使并行操作有计划,获准后实行里程碑进展管控。先沟通再实施原则:工程管理关键流程控制、关键技术控制、招投标可先与集团基建管理部事前沟通获准后即可实施。必须执行技术管理流程:对于技术复杂、专业较多的超常规项目,项目组必须组织进行技术审批流程,如重大技术方案的技术经济性评审、图纸会审、技术交底、施工组织设计评审、专项施工方案评审(如地基处理方案、深基坑施工、拆除工程、大体积混凝土浇筑、钢结构拼装等)等。超常规建设审批流程各类工程技术类文件审批流程:项目组→集团基建管理部。各类招标准备及结果出来当天邮件通报集团基建管理部,由集团基建管理部请示后决定是否实施。立项、资金预算、合同的审批流程执行现有规定,逐级报批。总投资额在1000万元以下的超常规项目的核准程序由产业集团自行规定。超常规建设的组织与实施组织保障项目超常规建设申请获准后,应在5个工作日内按集团规定成立项目组、项目公司、指挥部或其他必要的组织结构形式(简称项目组)。超常规建设项目经理按集团重点项目经理管理。项目经理应具有高度的统筹协调能力和一定专业技术水平,具备集团基建管理部项目经理资格认证。建设单位应切实保障项目资金来源的可靠性和连续性。项目的计划管理里程碑关键节点控制:项目在建设前应在项目管理规划大纲中明确里程碑节点阶段计划的完成时间,明确资源和责任分工。经集团及产业集团核准的项目的里程碑关键节点计划必须报集团及产业集团备案;集团将根据里程碑关键节点对项目进度进行分段检查和考核。统筹计划,交叉并行:项目组应在充分进行项目工作分解的基础上,找出各子工作之间的有机关系和紧前紧后逻辑关系,将可以并行交叉的细化工作尽量并行交叉进行。倒排工期:对于以进度作为首要目标的项目应根据完工交付时间节点倒排项目进度计划,重点控制设计、采购、施工、试运行等主要阶段工序进度计划、关键线路、里程碑节点控制。建立专题会议制度:对涉及项目的使用、维护、监管以及施工现场管理的各方要求时,应充分利用每周(每日)例会形式进行多方沟通协调,并同时组织例会前工作检查落实,及时提出纠偏措施。必要时项目组还应组织多方专题会议以解决问题。进场准备先行:在招标结果依据招标程序和法律程序达成事实,已下发中标通知书还未签订