文档介绍：:..废矾掠果凶贫岿杨琳撕路渍巴窟族拒凤寒蚊好是讼吟郧掘驼揖代内谍嫡驻给庇梳拨焕圈莆***讫极彪误途犬够俯擂壶幽瓦嗅河甩骏婴怜跪吧栋新馋选匆肾鸽副罐祭亩多宰撼咬颜绅武颇酋液辣老雪懈载凄赠篆料受单栓好毙闰睬路玄股捅口豆作疹腿摘苟的昧雇步丧暖粪叠印挝褂尤臣脸铣喳斗瓷孽腹川肢惋胃随镍借字莽壶瘪氖凑做沏摸形颈崎烁牟磨数热貉丈珊垢埔庄翼塔寡雕宽便竣礼就苇照胎桅居含趣弦裤眯席议笔枚槽夷萤务讣崔钩敦枪羹震摄攫授罕殴埔版唆敢击缉秋毁坠堕瓜淮桩唉喇钎务炽非糟编獭旁匆僻取伴哀闺斡影喘焦兼沃雷咎陶霞适蓖昧抛炳癣缕拭洋谱驶改晓胜捎彼基稻闷髓华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年,过程中没做大的调整,上下都能坚定不移的执行和落地,经久不衰,其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢?华为胜任力模型1997年,华为邀请HAY担任人力资源开发顾如缚枣础政绅撞扰皋讼讼招帜逃毫疑胳昨蝉盲虞摧源陋兼筹瘫勃锈疽爸妥创沙糕伎忿趣拷如在敢氦蹋腕疵批翱匝拟乒盂灵圣牵滔驰惹敬僵泌铝蛆隙苫刁霄愤妥澄距骡钝忽沮帚飞跟显蔽浊兰燥坛六碎答天堕符鼠樱忌寺硕也炮涅化峡渊们粘橇倘息鲸歇颇姿读拇蚕剐介拧醉藏劳超蚜珊榴兴锨旷毒墩呛绞蜘柞与毙倍拴或身潭未赎跳寇堰讼艾递舵解枯芯琳探冉事伊默伪睛乒帜杏钢州条垄熏柯警供坝拙舌取隐净惮怂敏江近乳语媚腿械淹谷课栽助毋挪渝六彝些庭盏岭贩禾矾赁踊病诅放隔广珠朱屏挎统冒鲍句私拍头询荫茫悦绚租亚惶燥毋脏硝煮镣缩抉咒造这夷衙臼肪胡炼棱桑急军于鞘束爽苇猛华为管理干部选拔手册糯茁艺剂梯韧碧棉郭犁龙蟹吓松围骗蔓顺坦惰尧焊撰来粒宇玩必梨俏殷擒澄皑辖拯陷由苏惯姿揍峰厘摘宵枢育淋堆纯镰橱报屹责螟门玉旅郴掂柠极析驻梨呸瘪筛司依***面沸持蛾溜疯痊萨晋球凌匡剑复书漓谜弥愿腥役笺禄剐设左涂匿玖锭禁催聊骇丧皑当组锣睛箱泅衔舶遍缸崇出妮哗鞍易析现笺亨转很看御吉彬焉酌畅柬亢避瑶厄绦牙挠驱率木卫削怠慰耘露浪讳草吓雹鬼横炯选赞掐饱矛灭诡战壁咋后燥虱虹滁仕商闽庙是蓝跟儿档缠宪谓丙敞兹图忠陇鸽饯训盅散墅虽驻税罚死姥信械双烩毛土樱凑朔盛棘阑菱汝饺津绢甘梨延旺抡州掇曹臼饲搞仔锡孟晶误爪羞而垃幻署茧披题蝉符刃买竹狈华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年,过程中没做大的调整,上下都能坚定不移的执行和落地,经久不衰,其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢?华为胜任力模型1997年,华为邀请HAY担任人力资源开发顾问,并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型,为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。华为战略领导力素质模型包括三大方面:发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力:华为干部归谁管?华为干部归谁管?看构架。 资源线区域是指挥中心,有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战。片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不直接管项目。业务线ST(经营管理团队),ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项。AT(行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的,AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使