文档介绍：电子业的成功之路
阿瑟· !· 西蒙托
于尔根· 克鲁格
洛莎· 斯坦
在日益成熟的计算机市场中,产品
创新不再是成功的保证;持续地提
高生产力才是致胜的关键
随着市场的成熟,计算机业的竞争模式在发生着变化。竞争者正在以不
同的方式来适应新的环境。
在过去的五年中,某家计算机制造商注重的是在产品差异化上下功夫,并
实现高利润和高销售额。这家公司在它那传统的专有技术系统和基于开放的
"#$% 操作系统而建造的一条新生产线上都采用了这一策略。同时,另一家公司
也致力于产品创新,但走的是不同的路:不断地降低产品成本并改进加工制作
方式。它把自己在提高生产力方面积极的设想贯彻到整个组织中去,并且影响
到销售商和供应商。
由于电子业销售增长率的下降,第一家制造商加倍努力,开发一种新名牌
产品,全力以赴对准了高端网络服务器这一市场机会。不幸的是,和它一起这样
干的还有各种各样的竞争者,包括个人电脑、工作站和小型计算机的制造商。由
于价格战的爆发,它反复裁员。但这些应变措施已经不足以跟上竞争者的步伐
或是保持原有利润。
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麦肯锡高层管理论丛
这两家公司都采用了诸如全面质量管理、实时生产方式、向员工授权、生产
可能性设计等技术,但在决心和进取心方面则处于不同水平。结果,它们的经历
便绝然不同。第二家公司的生产力水平发展为第一家公司的! 倍"也是其最接
近的竞争者的两倍#,而且其生产力的改进率也高达两倍。同时,它雇用的工程
技术人员比销售部门的少,但在较短的时间内每人开发出的产品却较多。它依
然保持了稳定的利润和销售额的增长,尽管增长率要比往年低一些。
这两家公司的经历说明了电子业中的一个重大发展。传统的强调创新的做
法已不足以在一个竞争不断加剧的环境中取胜。增长在放慢,而转变在加速,即
从高利润的专有技术转向按照通用技术标准生产的比较类似于普通商品的产
品。
因此,整个经营活动的生产力不仅是加工制造方面的就成为取得财务上成
功的重要决定因素。这一能动因素已经导致了家用电器部分的结构调整,现在
则在撼动计算机业;它甚至在诸如工业电子产品和医疗系统等仍在依赖专有技
术的行业领域也变得重要起来。
最近的一份对所有这些领域中成功的和不成功的竞争者的研究报告表明
"见图示$#,平均说来,成功公司的生产力差不多是不成功公司生产力的两倍,
而其改进生产力的速度也要快两倍:成功公司生产力的年增长率为%&,而不成
功公司一年为’& "在成功的一组内,有些公司表现出的生产力水平和改进速度
甚至还要更高更快一些#。这种生产力上的差距意味着,不成功的公司只有必须
以生产力增长’$&的巨大幅度增长,才能在$((! 年时赶上来"见图示)#。
成功的公司不必在创新与生产力间进行权衡。实际上,它们恰恰产生了高
生产力和高创新水平,因为促成这两个方面改进的是一些同样的原则。例如,有
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电子业的成功之路
一条简单的生产线
和一支有管理权的
高素质,就能既支
持产品创新也支持
生产力增长。
一、巨大且在不断加大的差距
同样重要的是,这项研究揭示出了正在稳步扩大的财务和销售业绩上的巨
大差距!见图示",图示#$。这种还在不断加大的差距是以电子业每一领域中日
益增加的竞争性为背景的:销售利润、年收入增长和产品生命周期都在以两位
数的速率下降!见图示%$。的确,税前利润已经从&’() 年时的’*以上降到了
&’’& 年时的不足+*,还有许多公司则处于亏损中。
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麦肯锡高层管理论丛
这些问题是结构性的,
而非周期性的。专有技术的
优势在消逝,因为越来越挑
剔的客户要求标准化的产
品,也因为有更多的公司在
提供类似的设备。
二、地区差别
地区之间的生产力方面
有极大的差异,成功的公司
和不成功的公司之间也是如
此。!见图示"#。最令
人吃惊的是,欧洲的
公司各领域的生产力
都要滞后$%& ’
(%&。过去,这种低生
产力由于欧洲历来的
高价格而显得不那么
严重。但是,这些产品
的价格水平现在已经
下降了。
然而,其他的差异正在消失。与人们通常的看法相反,美国公司在计算机)
通信领域的生产力已经与其日本的竞争伙伴不相上下,或者说,还要优于他
们。事实上,当电子市场———特别是家用电器和计算机) 通信领域———真正全球
化了的时候,优秀的美国
和欧洲竞争者通过在全
世界提供同样的产品,正
在赶上其日本竞争者的
业绩。例如,个人电脑的
产品生命周期就是全球
趋同现象特别明显的例