文档介绍：老友郭君,年轻干练,几个月前被提拔为了行政总监。他在他们公司做了3年,进公司时从中层做起,做事有魄力,颇得老板赏识。
郭君的老板未及不惑之年,可谓年轻有为,做实业出身,低调务实,虽学历不高却颇具运作能力,十年时间,将企业由小做大,员工由创立之初的百余人增长至千余人,发展势头甚猛。老板信奉一条管理原则:小企业靠权威,中企业靠制度,大企业靠文化,自认本公司目前已处于中等企业规模,急需摆脱创业之初的个人英雄主义气息,将企业制度化建设纳入日程,并将此重任委托刚刚被提拔为行政总监的郭君主抓。
郭君深谙老板心思,新官上任,意气风发,一口气甩出十数项内部管理制度,上至公司发展战略,下至车辆使用管理,方方面面可谓俱全。然数月过去,郭君发现此些制度在公司的执行力度颇低,有的执行平均值甚至可忽略不计,真正成了一纸空文。更为甚者,有些制度出台后,执行过程中竟遭到了包括一些创业元老在内的员工的反对,郭君成了会议桌上的众矢之的,他开始隐约感觉到职业危机。
一次聚会,郭君大发感慨,感叹前途危矣,更觉辜负老板之信任。听完郭君的感叹之言,我问了他几个问题:
一、从源头上分析——你们的制度是从哪里来的?
我给他两个选择:
1.       经过调研、论证、讨论等过程后制定的?
2.       是他“闭门造车”“造”出来的?
郭君选择了后者。理由是:“老板给的时间很紧,要求短期见效。”
二、从过程上分析——你们的员工看到制度了吗?
郭君的回答是:“应该看到了吧!”
我问他两个问题:
1.       是否建立了畅通的制度传递通道和会签流程?
2.       是否建立了有效的制度培训体系?
郭君的回答:否。理由:“时间太短,暂时没考虑!”疑问:“有那个必要吗?”
三、从结果上看——你们的员工为啥不愿意执行制度呢?
我给他三个选择:
1.       执行者的“惰性”。
郭君非常认可此项。
2.       缺乏有效的监督与考核。
郭君:“我们的制度还未健全,所以还未考虑到监督与考核层面。”
3.       文化氛围的缺失。
郭君:“我们公司还未到用文化来管理的规模啊!”
我对郭君公司的实际缺乏全面了解,所以不能提出切实的措施供他参考。但以上几个问题却是企业制度建设中最朴实也是必须回答的问题,解决不了这几个问题,制度执行不力也是情理之中的事情。
首先,从源头上分析——制度是从哪里来的?
郭君制定的那些制度,有哪些是经过调研、论证、讨论等过程后制定的?又有哪些是他憋在办公室若干天后“闭门造车”出来的呢?其实这么一问也就能理解了,经过论证后出台的制度相对更符合公司实际情况,执行起来阻力自然要小;而“造”出来的制度,是不是更多地带有“造车者”“一厢情愿”的成分呢?既然如此,阻力可想而知了,“一切从实际出发。没有调查就没有发言权”,这句话是不过时的。
且,很多制度中普遍存在着这么一种情况,大体:我们要如何如何,要求某某部门如此如此,某某人那般那般,如若不然就如何如何,云云。理论上,这种“格式”没逻辑错误,但在一个企业内,制度的制定和执行是讲究部门级别的,哪个部门具有什么样的权力,能制定怎样的适用于什么范围的制度,必须有严格的规范,这涉及企业的组织结构问题。郭君只是行政总监,是否所有制度都应由行政部门制定,是值得商榷的问题。而类似郭君这般的公