文档介绍：劳动纠纷之H公司人力资源管理有何问题
案例回顾:
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏,公司成立之初,市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐,老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后,公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间,员工A预支的费用不够支出买回程的车票,请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易,拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日,自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用,又无钱购火车票,被滞留当地三日,才辗转回到总部。此事情发生后,在一段时期内给公司造成了消极影响。
请问:H公司的人力资源管理有什么问题?
案例解析:
从上述案例资料上来分析,该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下:1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的领导,如果是他安排员工A负责联系,有对员工A有怀疑,说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的,上司应该充分信任自己的下属这一点,他没有做到。不过,因为他来公司刚两周,有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样,他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论,从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易,他后期的做法显然错误,此处没有必要做任何分析。可以认为,该事件的责任基本上应该有该副总裁承担。并且,从上述事件来看,公司老板引进的该副总裁显然不胜任,此次人才引进是失败的。
可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因,同时,也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了………".
公司老板的做法错误之处在于:1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选,所以不能确定该人选是否合格;实践证明,该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训,就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训,包括:企业文化同化培训,公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等;3、该副总裁来公司后,应该让他有一个实习期过度,这样做让他本人对工作有个熟悉的过程,同时,让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外,对他的能力、工作态度等方面也是一个考察,可以及时发现存在的问题,找到解决问题得方法。这样,对公司、对他本人都有好处,有可能避免发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工,在同他/她签订劳动合同之前,还应该确认:1、与原公司是否解除了劳动合同?2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议3、有没有体检报告等等。
分析上述案例,还能看到:该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内,老板不能越权做其他经理该做的事,老板更不应该超越公司的制度。否则,带来的后果,就不仅仅是越权带来的直接不良结果,越权行为本身就是向公司的员工表示:公司的制度不重要,可以不遵守。老板这样做,将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
两外,对该公司还有一个建议:公司的高层人才应该以内部提拔为主,适量从外部引进。
非高级管理人员是否有兼职的权利?
【案情回放】
李先生在一家专业网站做网页设计,与公司签订了3年期的劳动合同。一年以后,他通过朋友介绍,下班后到同行业的另一家网站做网页设计。原单位负责人发现该网站与本单位有竞争关系,几次要求李先生停止兼职,但是李先生还是在偷偷地干。原单位终于决定解除劳动合同。李先生不服,提起劳动争议仲裁。后经仲裁庭调解,原单位撤销了解除劳动合同的决定,李先生停止了兼职活动。
【争议焦点】
非公司高级管理人员可以自由兼职吗?支持者认为,《公司法》规定,公司的高级管理人员、董事、监事、经理不得自营或为他人经营与其公司同类的企业或者从事损害本公司利益的活动。只要是法律未加以禁止的,就是合法的。
反对者认为,所谓兼职就是建立多重劳动关系。而我国的劳动制度是禁止建立多重劳动关系的。《劳动法》规定:用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者,对原单位造成经济损失的,该单位应当依法承担连带赔偿责任。
【忠告】
不少地方已出台了关于兼职的新规定,允许并鼓励科技人员在完成本职工作后,到其他单位兼职。员工从事兼职,应当签订聘用合同,