文档介绍：案情简介:
一家7000人左右的老国营兵工企业为加强内部管理节能降耗决定实施ERP项目改造,为其进行项目实施的是一家新兴的软件开发商。在项目实施过程中,该开发商并没有为该企业引入先进的管理理念,项目实施的前期工作也做的很是马虎,即没有作必要的需求分析工作,也没有要求企业进行业务流程重组。在基础数据录入阶段,企业粗线条管理的基础数据又无法适应先进管理软件的基本要求,因此,开发方的工作人员勉强从各种数据中确定出系统所需的数据,但根本达不到系统上线的要求。在整个ERP实施过程中培训工作做的算是不错的一个环节,但由于各级管理人员没有参加培训,直接影响了ERP实施的进程和效果。作为企业方各级管理人员对先进系统的引进缺乏工作热情,对ERP的认识又知之甚少,因此在实施过程中不断强调如何让ERP系统适应以前的粗放型管理流程,同时也人为制造出许多障碍,使开发商与企业间产生了激烈的矛盾与冲突。最终的结果,开发商为了自身利益,要求实施人员对软件进行大幅度修改,尽量符合企业的要求,致使该系统无法正常发挥应有的精细管理理念,只在库存管理、人事管理、财务管理等方面起到了一些作用。
案例分析讨论题:
该国企ERP实施失败,案例中列出了许多原因,你认为最核心的原因有哪些?
2、你认为要使这家国企实施ERP,应该怎么做?
案例分析如下:
(一)该国企ERP实施失败的核心原因:
一、从企业的角度看
1、企业高层对变革的准备不足
无论企业是为了突破发展中的瓶颈,或是为了管理水平的升级,选择ERP项目,一定程度上说明了领导改进企业的决心。企业必须深入了解ERP,了解它的优势以及局限性,然后制定自己的战略。扬其长,抑其短,结合企业实际需要,考虑企业未来发展,在客观评价企业的改进的潜能,人员素质,市场竞争,企业的竞争策略等因素的基础上,决定是否实施ERP项目,如何实施ERP项目。
ERP项目实施是一场企业自身的变革,企业自身的需求是原动力。ERP开发商的建议、实施计划不能替代企业自己的分析决策、实施计划。如果企业没有明确的变革目标,不能提出自己的实施计划,对变革措施的原因、作用、后果没有准确的理解和预计,而仅仅把ERP的实施作为一项政绩工程,面子工程,只能说明企业实施ERP项目的时机还不成熟,还需要继续学****研究。
在这个企业ERP的实施过程中,开发商为了取得项目而重公关轻理念的导入;企业的高层对ERP的理念缺乏理解,主体地位认识不足。造成ERP实施中开发商急于完成项目而不断的修改方案去适应企业粗放的管理和变革的惰性,而企业缺乏足够的热情参与到变革中,处于
消极的等待,甚至产生抵触的情绪。失去了ERP执行的主体,项目肯定是要失败的。
2、企业粗放的,机械的的管理环境
相对于管理已经规范化的公司,ERP是打破原有的部门分工,以企业业务流程为核心,重建企业组织结构,建立新的规范。对于我国许多管理混乱,职权不明的公司,首先要管理规范化。建立分工合理、权责明确、制度严格和控制严密的企业工艺流程和组织机构,是企业实现管理现代化的标志之一,也是企业实现ERP前提和要求。
ERP实施中的机构重组是用新技术的巨大冲击力对多年来企业管理中的机构臃肿、人浮于事和旧有的人脉关系的一次冲击。是多年来企业改革的一种延续,引申和扩展。这种改变是一种由传统管理向现代管理的跨越,是