文档介绍：日本中部产业连盟
构筑本企业独有的自律神经机制(以人为本进行盈利的组织结构)
探索全新的
“流程(组织能力)管理”之道
流动之中必须先在座的事情(工作),
就从现在这个瞬间做起!
由“形”(形式)的经营管理,
(磨砺)转向“型”(磨合)的经营管理!
成功的流程和失败的流程
得分·目标
(方向性)
技术·技能·知识
掌握技能
现场的实践
计划·组织
·制度·做法
远景·使命
失败的流程
成功的路程
流程管理=阴阳·五行说
关系·场的质量
(关联性)
实践工作)的质量 (要因)
结果的质量 (发生)
着眼点和思维的质量
(思考)
気
成功的循环
改善的循环
成功的循环和改善的循环
●质量第一。
●不要销售顾客不要的东西。
●革新至关重要,要果敢挑战,即使失败也值得表
扬。
●要用长远的目光考虑现在的业务。
●创造一个开放式的环境,让任何人发现问题都可
以自由地指出問題。
●团队协作是企业的生命线。
●人才开发是最重要的工作之一。
●本公司是学****性组织,为了使公司不断地成长,
每个人都能够畅所欲言。
●关于薪酬,除了上司之外不可同别人谈论。
●本公司的组织中没有上下级之间的壁垒,平等关
系之上的互帮互助是金科玉律。
●每个员工都有经营者一样的全局观念,工作中时
时要着眼将来。
●不管怎样先多生产。注意次品。
●不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的
员工。
●不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做,做了但是
没有做成,远远要坏的多。
●销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。
●做得好的要好好宣扬,做得不好的要三缄其口,除非你
不想干了。不然的话,要遭到报复的。
●不单干的话,没有出头之日。
●管理干部没有多余的时间来培育部下。部下自然会跟在
自己后面逐步成长。
●不要招惹风波,尤其是要避免干涉其他部门的内政。
●跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自
己工作的唯一方法。
●“溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上
司,不然的话就没有前途。
●不断得以提拔的人,绝对没有一个把同样的工作干两年
以上的。因此,紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱
坠的活动(但是,自己不做让别人去做)。或者,跟随
那些(不管长期的成本怎样,)短期能够见成果的活动。
公用的规则(经营管理者的常识)
实际的规则(现场的常识)
组织内部规则(常识)的平衡表
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●对于重要顾客的要求,通过比如提高生产能力等方
法,设法加以消化。
●对于突然飞来的特急订单或者追加订单,极力希望
接下来。
●小批量的订单也愿意接。
●希望根据形势变化,变更生产计划。
●希望整顿生产体制,以便能够消化任何订单。而且
希望避免缺货。
●希望缩短生产时间,其实保证按期交货。
●对于交货期的变更、规格变更等,虽然有些过分但
是希望能够生产部门接受。
●希望不仅销售标准规格产品,也希望销售特殊规格
的产品。
●对于力薄的小批量订单,考虑到将来可能会有大订
单,因此希望列入生产计划。
●希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。(销
售竞争的对策)
●希望订单量保持和生产能力相当的水平。
●极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。
●希望尽可能拿到大批量的订单。
●极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。
●希望年度销售计划能够尽量做到平准化。
●希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。
●希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变
更等。
●希望减少特殊的设计规格式样,尽可能统一成标准规
格。
●拒绝利薄的小批量订单,尽可能减少品种。
销售部门的常识
生产部门的常识
组织内部规则(常识)的平衡表
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在很多组织机制中可以看到的不平衡现象
(现金流衰减的法则)
缺货
・需求预测失准
・客户情报模糊
・频繁出现计划变更和特急订单
・客户方面的制造能力不足