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无危机转型
作者:Jonathan D. Day, Michael Jung
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
带领企业进行深化改革,是一门可不断学习、精进的艺术。诀窍在于帮助公司每一成员重新
认识现实环境
和个人一样,为了响应市场发展的需要,或重要人物的到职或去职,企业也必须持续地改变。
大公司几乎天天在进行这类的改变,只是大多未被人们察觉罢了。
然而,当一家公司面临较危急的状况,已不能容许它慢慢改变时,它就必须以更快的速度改
变自我。处在这种危机情境,企业必须断然切断和过去的牵连,以飞快的步调进行改变,是
为转型。
从 IBM 的葛斯纳(Lou Gerstner)、奥迪汽车的皮区(Ferdinand Piech),到花旗银行(Citibank)
的瑞德(John Reed),这些领导公司成功完成企业转型的领导者和事迹,已成为商场上争相
传颂的传奇故事。这些转型成功的企业建立了前所未有的强大竞争力量,进入任何领域均获
得傲人的成就,并且为股东创造巨大的财富。有哪一位企业领导者不希望达到这样的境界呢?
奇怪的是,那些处于经营危机的企业,其领导者往往最能带领员工创造真正的转型成果。例
如,在英国石油公司(British Petroleum)面临急迫危机时,赛门(David Simon)和布朗尼
(John Browne)联手,将一个积弱不振的公司,转变为一个竞争力超强的产业巨人;杰伯斯
(Steve Jobs)拯救了濒临倒闭边缘的苹果计算机公司。反之,大多数未面临危机状况的企业
转型案例,最后却以失败收场:员工的态度与行为毫无改变,高绩效目标被迫持续向下修正,
最后不得不宣布放弃,结果公司的经营状况反而比推动转型之前还糟。
特别是经营状况还算顺利时,经理人多半不愿意从事任何形式的转型努力。其实他们清楚了
解,公司若不转型,业绩成长终将趋缓,而面临被市场淘汰的危险。然而,他们也有足够的
理由担心,在承平时期从事转型努力,可能会带来不乐见的结果。
因此,那些在承平时期从事转型的领导者,面临一个颇令人气馁的难题:从员工、顾客到投
资者,人人都已习惯他们所认识的那家公司,也都有共同的经验,而其领导者却非要无中生
有地去创造一个新现实。这个未来现实必须非常明确,让人印象深刻,不仅要让人觉得比现
在更好,还要让人有非做不可,无可逃避的感觉。
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转型原则
一家公司能否不先经历危机,就能进行转型呢?我们相信,如果领导者了解个人与团体如何
改变他们对现实的观点,这个答案便是肯定的。我们研究过所有转型成功的案例,全都符合
以下四个条件;至于那些失败的转型案例,至少未符合其中一项条件。
条件一:所有人既是演员,又是观众
转型要的不仅仅是表面的改变:人们不仅要质疑,还要拋弃根深蒂固的习惯,甚至要学习新
的习惯。然而,要人们站在客观的角度,去质疑并改变自己根深蒂固的习惯,的确不是一件
容易的事。
哈佛大学的领导理论专家海费兹(Ronald A. Heifetz),对企业转型过程有相当贴切的描述:
领导者及参与者既要在「舞台」上卖力地演出,也要进入「包厢」当观众,全神贯注地观