文档介绍：1
Case-1&2 传媒资本之旅
阳光文化
创业史
1-1 初创期 —
2000年8月,吴征夫妇在港收购一家上市建筑公司的控股权,并将其改名为阳光文化网络电视控股有限公司(上市代号307),(简称阳光卫视),达到买壳上市的目的。
阳光卫视以美国“历史频道”History Channel为依托,以一个历史文化供应商的形象亮相电视界,坚持走高端路线,在短期内迅速成为受大众欢迎的节目名牌。其盈利模式是发行广告收入与走收费电视之路。
但以收费电视的内容去做免费电视的模式在财务上是行不通的,原预算当年投入2亿港币,,3年后(至03年度)可盈利。,收入却未达预算,阳光卫视面临成立后的首次困境。
2
阳光文化的资本之旅
1-2 转型期 —
解决困境,有三种选择
放弃卫视,改为节目制作与发行
引进战略合作伙伴,降低成本,将卫视撑下去
走向跨媒体经营,逐步降低卫视资产的比例
逐一探索,最后选择了跨媒体之路,与新浪结盟,这段当时被誉为“光水姻缘”的经典合作却因为新浪内部意见不一,而出现“合而不并”的现象,最终以吴征淡出新浪董事会而作罢。
从未来3年的发展趋势来看,收费电视还没发展至具有订户规模的程度。所以单一广告收入模式开拓市场的盈利模式必须改变,走跨媒体之路已成必由之路。
将原阳光文化网络电视控股公司改名为阳光文化媒体集团公司。
3
阳光文化的资本之旅
1-3 扩张期 —至今
发新股,收Asian Union、北大华亿50%股权,扩展电影制作能力。
,收East Hasting 59%股权,通过元成数据传播,在中国境内提供教育、音乐与影像增值服务。
,收Asian %股权,拓展数码多媒体广播。
,收Top Action全部股权,实现在台湾汗音的控股。
,收海津全部股权。
,以1:6比例换股方式持有成报55%股份(代号8010)。
以8000万人民币,出售阳光卫视与阳光文化网络的70%股权给国内的星美传媒。
4
04-05年度公司发展战略转为体育传媒,之后又转定位为文化与教育,尤其以教育出版为核心。
04-05年度公司营业额减少83%,。
会计师行的审计报告为“保留意见”。
杨澜将其与吴征共同持有的51%阳光股权无偿捐给社会,并辞去所有职务。
5
阳光文化的资本之旅
1-4 现有的业务架构
一、电视业务
阳光文化拥有国内卫视落地权,在大中华地区拥有3500万用户,并进入包括上海宽频有线在内的10个省市有线电视网的数码加密收费有线电视平台。
,占总收入12%。
通过收购Jet TV,将韩剧、日剧及综合节目推广到新加坡、美国、东南亚、澳洲等市场
,占总收入18%。
以“杨澜”访谈为旗舰的节目发行业务已发行至中国24个省市电视台。而“百年婚恋”、“真实故事”、“国宝背后的故事”等中国文化专题节目也发行到指定电视台。
,占总收入30%。
6
阳光文化的资本之旅
二、出版发行业务
自02年收购娱乐后,阳光文化在国内市场创立了阳光视听读物品牌,并推出多种多媒体读物。
02年12月控股成报传媒后,使之成为阳光文化在港的平面媒体的旗舰。
,占总收入的40%。
三、教育业务
阳光文化将利用阳光卫视作为平台,通过引入以寓教于乐得英语教育节目,发展其电视、音像发行的整合业务,逐步带动与英语教育相关的产品的推广与销售。
7
1-5 主要财务指标
03/3
02/3
01/3
营业收入
经营利润
-
-
-
股东应占溢利
-
-
-
每股盈利
-$
-$
-$
每股净资产
$
$
$
股价
$
$
$
8
思考
在三年的时间内,阳光文化利用资本市场的资源悄然间已搭建了一个涵盖卫星及有线电视播出、电视节目、音像制品、书报杂志的出版与发行、互联网与广告代理等跨媒体的传媒企业的雏形,业务包括电视、出版、教育等三大类,找到了实现盈利的前景。
但三年间,由于连续亏损,加上巨额配股,股东利益