文档介绍：供应链管理铸就“不可复制”的成功
——戴尔
戴尔公司作为一家电脑直销企业,它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构,超过引领“新经济”的信息企业,可以说是它强大的供应链管理起到决定性的作用。
供应商管理——严格遴选,控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自30家最大的供应商,另外20%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员就会立刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件,主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后,仍然没有收获,主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商,通过他们的“直线订购渠道”与客户联系,争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作,都能在几个小时内完成。
戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品,而且涵盖了产品生产的过程,也就是说,要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势,特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严,如果供应不稳定,就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。
考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量产投放”的办法,根据对供应商考核的结果,分阶段地逐步扩大采购其产品的规模,以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔,所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商,以便后者据此调整供应策略。与此同时,戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考虑了与供应商的配合。
风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力,从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求;供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断;此外,政治、经济和环境因素的变化,乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素,都有可能影响供应链的稳定,对此,戴尔都加以充分考虑,并制定了相应的预案。
库存管理——物料的低库存与成品的零库存
在库存的数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播,其平均物料库存只有约5天。在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
~%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2~3%,在其他工业部门更是高达4~5%。
当然,戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”,通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合