文档介绍：:电话、邮件、平台、出差现场。。等等。,对反馈人的姓名、联系方式、职务等信息要进行采集和记录。,用“您好”,语速稍慢,使用普通话沟通。,对客户反馈的信息一一进行记录。:客户姓名,联系方式,所属公司、基地、部门科室,所负责的工作等。:产品名称、产品编号、不良批次、不良数量、不良比例等。,例:客户反馈难装,询问客户端如何进行装配(人工、机器、工装..),安装孔径,管径等具体尺寸大小...等等。,并要求客户提供不良图片或视频等能直观反映出不良现象的资料(对于无法获得准确信息的,请驻线前往现场,必要时工程师出差前往)。,以及对事态现状的分析,采取相应临时对策,例如:通知驻线前往现场返工、中转库产品批次调换、库存已制品返工返修、紧急生产补货…等等。,事态不严重的情况下首先知会责任部门,要求其进行初步的现状调查、原因分析和措施的制定。(有断线甩车风险、产品用量大、不良率较多、功能件功能性失效等)时需要升级给上级领导,或展开临时会议评审。,召集相关部门人员进行开会讨论,会议参与者:①责任部门领导或其代理人(能够代表部门决策的)。②问题工序直接负责人。③问题工序检验班组长。④必要时邀请相关技术方面的顾问参会。⑤事态较为严重、或需较大改动和资源调配时邀请高层领导参会。,要求参会者会前准备相关资料并携带,会议过程中由责任部门或责任工序负责汇报原因的调查结果,参会者共同制定和评审对策,记录时间节点,形成会议纪要并签字,会后将会纪要传递给所有参会部门。+现状+现物进行详细的调查(多听、多看、不要带有个人主观去判断)。,一定因为整个过程中某一个变化点所导致,从人、机、料、法、环、测等六大方面去调查所有的变化点,一一排查和分析变化点对产品质量可能造成的影响。,分析出问题的原因。:产生的根本原因和流出的根本原因,利用5W2Y的手法进行分析,从直接原因开始连问五个为什么?直至找出根本原因。(例如,一问:产品为何缺料?答:是注塑过程不均匀导致。二问:为何注塑过程不均匀?答:材料流动性太差。三问:材料流动性为何太差?答:材料中有杂质。四问:为什么有杂质?答:材料使用回料,而回料在加工时有灰尘等杂物混入。五问:为什么有灰尘等杂物混入?答:粉碎房的防尘措施失效..)、长期措施、纠正预防对策、防呆以及水平展开。①临时对策:目的是遏制问题的继续扩大,对问题实行围堵。对客户端、中转库、在途、公司成品库、半成品库、装配或注塑产线、来料等等工序的产品进行处理。(相关措施的制定应在接到问题投诉后就开展)②长期对策:依据根本原因,制定长期、有效、可行的解决方案(从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的,有针对性的对策.),对策由责任部门或团队来提供,但负责项目的质量工程师要分析和核实措施是否有效,无效时提出疑问或驳回。③纠正预防对策及防呆:一个项目的价值不在于仅仅解决已发生的问题,而在于如何杜绝问