文档介绍：东泰集团战略规划设计
上海方策管理咨询有限公司
一、报告摘要
二、东太战略规划
东太发展目标
东太战略方案
东太品牌战略
东太财务战略
东太人才战略
组织结构调整方案
东太战略实施行动计划建议
目录
本报告的七大观点
一、基于东太企业的目前现状和未来发展机会,东太的发展战略包括三个层面:
第一层面核心主业:房地产开发。房地产开发业务是东太目前的能力和资源所在,在贵州也有良好的发展前景,东太应该在这一领域做精做强,提高竞争能力。

第二层面业务:金融综合服务业。包括旅游公寓、别墅的出租,经营酒店、商铺,开发广告业,创办金融杂志,进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用东太已有和即将开发的优良的物业资源,力求在未来形成稳定的收入增长,成为第二主业。

第三层面的未来业务:有潜力的农业产业。可供考虑的业务主要是梵净山旅游资源的开发,地区农副产品物流中转。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制,东太不可能在3年之内做出成绩。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会,以待时机成熟时和政策扶持时进入。
东太的愿景为:成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。东太未来不仅要成为一个房地产开发业的强者,还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张,成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。
本报告的七大观点
二、东太的发展战略包括三个阶段:
第一阶段(2006 — 2008年):强化发展房地产核心竞争力阶段。东太的发展任务是:围绕着房地产业走专业化发展的道路,集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。同时为第二阶段综合服务业的发展打下坚实基础。
第二阶段(2008年—2010年):重点发展相关综合服务业阶段。东太的发展任务是:以已有的良好物业资源为依托,重点发展相关综合服务业。
第三阶段(2010年—2015年):发展多元化金融业务阶段及农业产业化业务。这一阶段东太的发展任务是:在继续发展房地产开发业务、物业综合服务业务的同时,可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。将农业相关业务打包上市。
三、东太未来三年的战略目标为:
效益目标
成长目标
管理目标
年净资产收益率:10%
2008年实现销售收入:2亿元
2008年实现净利润:1亿元
2008年实现净资产:2亿元
确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位,农业产业化方面品牌达到全国知名,东太品牌做到省内闻名
形成核心竞争力,有强的投资策划能力和市场营销能力,并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力,企业完成由资源优势型向能力优势型的转变
具备走出铜仁,实现跨区域扩张的整体开发能力
形成较强的战略规划和管理能力,完善组织结构和管理机制
有健全的考核和激励制度,形成充满活力的企业文化
有系统的人力资源管理体系,有较强的专业和管理人才的储备
本报告的七大观点
本报告的七大观点
四、为了达到战略目标和支持东太长远发展,东太在组织结构上必须考虑以下微调。
1、根据战略规划将现有业务划分为三大块:分别是建设集团、资产运营中心和农业股份公司
2、很明显目前的主业应该是房地产开发一块,所以要集中人力来发展建设集团一块的业务。
3、建立初步的总部职能,为企业未来集团化构架运营大好基础。
4、建立基于决策委员会的决策机制
5、建立基于经营班子协调会议的日常运营制度
本报告的七大观点
五、东太的品牌战略
品牌结构采用一个母公司品牌(“东太”)和若干个子公司品牌(农业产业化需单独创立品牌)。
母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。
品牌建设的目标为:在未来五年内,确立全省一流房地产企业品牌地位。
为了达到以上目标,东太总部应该采取以下举措:
在东太总部建立品牌管理的职能统一管理品牌
品牌建设应该采用多种方法多种途径
本报告的七大观点
六、东太的财务战略
为了在2008年实现东太系统做大作强的目标,东太应该采取扩张性的财务战略。
伴随着扩张型财务战略,东太未来应该适当加大直接债务融资力度,降低对短期借款、商业信用的依赖。
改善原先粗放型的财务管理。从财务规划做起,建立控制和考核机制。
本报告的七大观点
七、东太的人才战略
东太未来的发展需要大量的高级专门人才,现有的人才结构不尽合理。东太应该根据公司发展战略,着手考虑未来三年的人才需求,制定人力资源战略和人力资源规划体系。
东太人力资源管理面临四大问题:人才供需结构不平衡,人才招聘市场化程度不高,人员绩效考评制度不健全,人员培训体系不完善。
东太应增加集团人力资源规划,职业发展计划设计,激励机制设计,集团培训规划四大职能解决现有问题,并适当扩大部门规模,从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管理。