文档介绍：基于利润导向的企业战略人最重要的是健康,工作是实现生活的手段之一,不可本末倒置企业如人,最重要的也是健康,健康的基石是盈利——这是企业的核心使命。但看似简单的道理却常常在企业发展的过程中被忽略或扭曲,尽管干扰因素多种多样,但目标的多元化和模糊化,常常会使企业遭遇危机或者突然死亡,格林柯尔和德隆的教训,可谓深刻。利润为王,应该成为每一个企业家的座右铭。我们在制定企业发展战略时,每一个延伸目标都要以利润作为核心,有了这条主线,决策要素就变得清晰简约。根据我个人的经验,应该在三个层面进行系统跟进。一、核心业务专一化,价值链条多元化每一个企业都有自己的专长,性价比最优的增长模式是不断加强专长,耐得住寂寞和各种诱惑,不偏离这个轨道。好比种果树,我们不断补充水分和营养,使它能够结出更多的果实——这是业务的专一化。如果我们还要去搞运输,风险就大了。当然,一棵果树、一种果树,都会碰到产量的天花板。这个时候,我们就需要种一园子或者几园子不同品种的果树——这是价值链条的多元化。抛开种树去搞多元化经营,不是以利润为导向的发展战略。因为那样你的学****成本、市场风险都比较大,同样会面临其他产业“溢出”的竞争。二、品牌价值长期化,组织管理精益化终端为王、渠道下沉、价格战、广告战……营销资源的过度投放,大量吞噬了企业的利润。竞争导向的思维,迫使我们在应对竞争中忘记了利润和现金流。市场占有率代表了“显性”品牌,代表了品牌的现值;但是高盈利率代表了“隐性”品牌,代表了品牌的期值。我们往往过分关注了前者而忽略了后者。一个以利润为导向的战略,应该是两者兼顾、更重期值。盈利不佳的业务单元一定要收缩,不要被规模所误导。规模不经济和规模不强壮,都是企业衰败的伏笔。组织的精益化管理,要求我们在考虑其规模、任务、培训、管理、考核等方面时,都以利润为目标。组织不是越大越好,销售不是越多越好,考核不是越精越好——任何管理都有成本,我们要计算投入产出比,要效益型组织而非规模性组织。