文档介绍：中国企业报/2009 年/6 月/3 日/第 004 版
理论
让听得见炮声的人来决策
***有限公司总裁任正非
我们要积极地先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与
管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平
台的适应性变革,审慎地一步一步前行
我们从以技术为中心,向以客户为中心的转移过程中,如何调整好组织,始终是一个很难的
题目。刚开始我的认识也是有局限的。这次访问利比亚时,听取了北非地区部的汇报,有了一些
启发。
北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形
成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良
好有效的交付和及时的回款。
“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。这给下
一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴。
让听得见炮声的人来决策
公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、
优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资
源的人来指挥战争,拥兵自重。
谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策,而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前
线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点,而且
不愿意授权。过多的流程控制点会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。
北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。
这样,我们的流程优化方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,
以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的
流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述,我们过去的组织运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步
转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是
中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那
一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员一并减去,组织效率就会有较大的
提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功
能的部门。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据 IBM 顾问
提供的条款、签约、价格 3 个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,
超越授权要按程序审批)。
当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系
统支持力量,必须及时有效地提供支持与服务以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代
表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐指气使。
找一把提高效率的钥匙
我公司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台(包
括设在前线的非直接作战部队)要及时准确地满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为