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前言
Introduction
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越的领导者从不同的角度看世界。若是公司被大
卓火烧得精光,他非但不为丢饭碗惊慌,反而利用
火焰来烧烤一顿大餐。当每个人都摇头离去,卓越的领导
者仍有充分的信心保持乐观,对每件事都从正面角度来思
考。就因为凡事都看光明面,卓越的领导者并不把失败当
失败,反将其当作学习克服障碍的经验。正因如此,卓越
的领导者乐意尝试各种稀奇古怪的想法,并从中获得重大
的突破,即使不成功,他只把这次经验当成获得信息的方
式之一。这种领导人不一定要有经验,而是需要强烈的进
取心和明确的理想,能够将理想与他人沟通,鼓舞他人共
同追寻理想的能力,再加上一点机会,这就是能将理想实
现的卓越领导者。
也许有人认为这种领导者是天生的,其实,任何人都
可以学习做个卓越的领导者,不过并不容易,他必须学习
排除成见和习惯,从各种不同的角度思考问题。你可能会
说,那不就等于彻头彻尾换了个人?那几乎是不可能的,
就算做得到也是一种虚伪和矛盾。我想这就是大多数人无
法成为卓越领导者的原因之一,人们大都不愿意将自己改
变到这种程度。
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一般的领导者
幸而大部分的软件开发主管不需要是卓越的领导者,
不必找一片处女地开疆拓土、披荆斩棘,开一家打败传统
的新公司;大部分的软件开发主管只要把某个软件的新版
本开发完成就可以了。软件开发主管大都已有明确的目标,
项目内容是每位组员基本上都同意的,不必彻底改变传统
或是鼓舞人们去做极困难的事;基本上软件开发主管最重
要的任务就是提高工作效能,这是可以学习的,不必彻底
改变自己的性格,只要懂得开发软件的技巧和策略,就可
以让软件叫好又叫座,而且不必每周工作80小时。
追求效能的主管很明白,成功的项目维系在每位组员
身上,才能如期完成高品质的软件。本书所提供的技巧和
策略,不是软件开发主管会用就够了,每位组员都必须充
分了解。除非每个人都懂得如何在合理的工作时间内做出
高品质的软件,否则项目仍是不会成功的。
写出好的程序
软件从开始构想到开发完成、上市,这中间要经历的
步骤非常多,每一步骤都可能会出错,这已经没什么稀奇
了。本书希望程序设计师试着把开发程序想成写程序:开
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发程序像程序一样可能有错,程序有错误是一定会造成伤
害的,最后得浪费非常多的时间和精神去找出错误,所以
最好是第一次就把它做对,或者说,愈少错误、愈高效
能。
本书的重点是提高软件开发的工作效能,将人力的浪
费减到最少,并兼顾软件的品质。前 3章主要谈的是让团
队不必大量加班的基本观念和策略,后面 5章是慎防流程
的僵化、开发进程的掌握、开发人员的训练、正确的工作
态度以及长时间工作的症候群上。
简介微软的软件开发制度
本书大部分的例子都是我在微软的工作经验,因此先
了解一下微软的软件开发制度,会比较容易抓住本书正文
的内容要旨。
微软的开发项目一般都会包括三种不同的主管,其中:
◆项目经理(Project Lead):他是项目的主要负责人,
同时负责拟定进程,监督工作确实按进程进行,确
保所有的工作都走上轨道,不出纰漏,训练程序设
计师,负责向高级主管报告本项目的状况。通常是
由团队中最资深的程序设计师担任,偶尔他也写点
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程序,但那是次要的工作。
◆技术经理( Technical Lead):技术经理是团队中对
程序最熟悉的程序设计师,负责软件内部的整合性,
确定所有的开发活动都符合设计规格,而且没有互
相掣肘,他通常也负责让技术文件都确有更新,包
括档案格式、内部设计图等等。通常也是由团队中
最资深的程序设计师担任。
◆程序经理(Program Manager):程序经理负责与行
销人员协调,使得产品的开发、文件、测试与顾客
支持等事宜能配合行销方面的动作。简言之,程序
经理的工作是监督每件事都确实做到,而且做得符
合公司的期望。程序经理还常和产品支持小组共同
合作B e t a测试的种种事宜,并根据最终使用者的反
应,研究产品如何改善。程序经理也可以是程序设
计师,但是他们写程序的工作很少,而且仅限于产
品的宏语言(如果有的话),或是像精灵之类的东西。
程序经理是对产品未来适用性的主要负责人。
程序经理的原文是 M a n a g e r,听起来好像比较大,事
实上三种经理角色是不分大小高低的,也许