文档介绍：平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
●美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡,帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年,美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名,并连续四年保持了这个地位(1995~1998)。不良现金流发生了戏剧性转变,投资回报率位居同行业榜首。
●信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡,帮助信诺从一个亏损的多元化经营者,转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内,信诺扭亏为盈。1998年,该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年,该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡,用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识,将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年,该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
●汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入,以帮助银行吸收一家并购银行,引进更为一体化的金融服务,加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内,其获利率增长了20%。
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平衡计分卡应用的失败案例
案例一:
广东某企业,从去年初起,把平衡计分卡作为公司的一项考核制度,开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施,张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而,将近一年的时间过去了,平衡计分卡的推行并没有顺利实施,反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们,现在想用四根绳子,还不就是拴得再紧点,为少发奖金找借口?”。“其实,我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此,我不知道这到底是我们的问题,还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些,显得颇有些无奈。
分析:
把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上,希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡,是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励,甚至像末位淘汰等惩罚制度,员工行为会变成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时,就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任,继之便是提出质疑:你的方法和标准不公平,我多干了你为什么不算我的成绩?不论再换什么卡,到此都还会失灵。其次,由于员工都想得到好的结果,不想承认自己做的不好,在制订指标值时,经理和员工还会拼命压低指标,一年到头,那些人际关系导向的经理不