文档介绍：由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——上海复斯管理咨询公司称为企业考评环境,还在继续“遗传”着传统考评模式的特征,使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门;另外,同样因为考评环境的原因,部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联,结果共同导致项目部考评的无效性,项目管理工作只能“靠个人关系,靠哄着干”。(一)独立性——缺乏整体关联每个指标都独立于整体业务,而只与本身所从事的分业务系统有关系。比如进度指标,设计进度、采购进度等都和工程整体进度(关键线路里程碑进度)没有关系。传统业务可以分解成几个独立的部分,在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分,可以完全独立的完成,所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而,对于项目式业务,不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务,否则就不需要项目管理模式了,而是在完成过程中相互影响程度很强,需要较多的计划调整,相互之间需要大量的配合。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例,其下属的设计中心及其内部专业室,明知道某些输入参数可能已经变化,故意装作不知,仍然继续进行设计,直到领导通知才停下来,这样,统计其进度时,进度完成的很好,至于变更,则需要给予这样那样的补偿才行。而且,还会借此对后续的进度考评提出异议,导致后面的考评简直没法再进行下去。上海复斯管理咨询公司咨询组在进行指标设计时,增加了一类总体关联指标,比如项目关联设计进度——相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度,而在这之上的其它设计进度不计入在内,通过这样的指标,可以促进每个业务单位都关心项目的整体进度、跟着项目整体进度走,从而增加彼此的合作性,有利于项目整体工作的完成。(二)结果性——缺乏生产管理过程关联项目生产关联类指标,绝大多数都是反映生产结果的指标,而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在非项目式的业务下,计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成,所以,设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下,项目生产过程中需要大量临时性的变更、协调工作——这些工作都是由项目部完成的,项目部这样做时,如果没有与项目生产管理过程相关的指标,常规部门是不会配合和接受的,大量的协调工作只能由高层领导完成,甚至很多时候只能由总经理去协调。在SPEC公司咨询方案中,上海复斯管理咨询公司咨询组为其增加了一类反映项目生产管理过程的指标,如“变更响应速度”、“项目部协调成功率”等,运行以后,项目部的协调能力明显上升。(三)综合性——缺乏项目针对性指标的综合性,反映在两个方面上:系统业务和独立业务的综合(业务综合性),以及多个项目的综合性(项目综合性)。很多工程公司中,对于作为利润中心管理的单位,指标的业务综合性特征是很突出的。如某公司下属设计中心的利润指标,是独立对外承接的设计业务(独立业务)和来自公司总承包业务的设计业务(系统业务)的利润加总;下属建设子公司的利润指标,是独立对外承接的施工业务(独立业务)和来自公司总承包业务的施工业务(系统业务)的利润加总。业务综合性,使得业务单位对系统项目(总承包项目)的关注程度下降,甚至在独立业务好的时候,还会有意放弃系统业务。因为,来自内部市场(母公司)的业务,既不会因进度拖延而丢掉后续业务,也不会因进度拖延受到太严重的处罚。无论是作为利润中心管理的单位,还是作为成本费用中心管理的