文档介绍：如何当好一名主管 ---工作方法交流 张伟 (2013-10-16)
提纲
导语
一、企业的常规问题及原因分析
二、主管的核心作用
三、主管应掌握的六大管理能力
四、主管应具备的六大行为特质
结语
导语:我们在企业中的位置
一个有价值的企业中,股东、员工、客户三者的重要性排序:
客户
股东
员工
一、企业常规案例:疲倦的老板
有些老板和高层管理者经常感到自己做得很累,自己好的想法不能实现,很多事非得亲历亲为才能有结果,典型案例:
新的运营促销策略已经开会说明了,一到下面就走样;即便确实按照公司的指示去做了,但就是产生不了预期的结果;
各部门都列出月度计划了,计划很完美,但就是完成不了任务;
财务部对费用审核非常严格,但月度核算时发现费用还是增加了但销量没增加;
公司员工都在忙,但就是不出成绩;
一件小事吩咐下去一个月还解决不了,并且没有主动的反馈,要等到自己过问才知道;
……
一、企业常规案例:郁闷的员工
一个主管在召集团队会议,大家在七嘴八舌诉苦:为什么我们什么事情都按照领导要
求做了,可仍然没有得到公司领导和其他部门的肯定?
一直在努力,总是被抱怨!
小王说“我们每天都很努力,鞭策自己把事情做好,也在不断的反省,没有功劳也
有苦劳吧”
小高说“说我们事情没有做好,有谁真正来了解过,只知道嘴巴叫”
小赵说“我听到别人对我们的评价,说我们执行力不好,做事总不到位!那请问一
下,这个执行力差到底是谁的错?”
实际情况:大部分员工都是尽心尽力在工作,可结果不佳,谁来为员工的辛苦买
单?
执行力差到底是谁的错?!
一、企业常规案例原因分析
一、流程与制度不完善,组织架构不合理
    一个刚刚开始起步的小企业,几个人分担了许多角色,比如客服与售后、统计是几个人兼;采购与库管、发货是相同的几个人兼;出现问题时,不需要经过太多的沟通与流程,他们能够立即明白事情的原委,并能快速反应处理。
但当公司销量上升到一定规模而且具有快速发展的态势时,精细化分工就成为必需,每个岗位的相互协作与支撑成为提高效率的最重要因素,此时流程与管理制度的建立就显得非常重要,组织架构就需要优化升级。
如果一个企业的效率低下,首先应检查:流程是否合理,是否简洁和高效,同时是否有相应的管理制度和组织架构保障流程的顺利实施。
一、企业常规案例原因分析
二、沟通与协作的方法缺失
流程完善了,制度建立了,但并不能代表问题能够得到解决,流程是靠人去
执行的,
而且不管是部门之间还是部门内部,只要是流程,一般不是一个人完成所有
的环节,需要大家的协同努力,才能得到一个完整的结果,因此员工之间、部门
之间的沟通与协作显得非常重要。
流程执行不畅,很大程度上是沟通与协作出现了问题。而这个现象的出现,
一般是两种可能:
一是:员工出现了不能承受的高压力,害怕承担责任。出了事情,大家第一
反应都是找证据证明自己没有错,躲过指责,而不是坐在一起讨论出现问题的根
本原因,心态上并没有把它当自己的事情在做。
二是:员工对流程目标(工作结果)缺乏认知,每个岗位的员工都守在自己
的位子(职责)里面,不愿意向前多走一步。
一、企业常规案例原因分析
三、主管能力有限
    作为主管,千万注意不要让员工无为的劳作,要知道你的一个指令将会传
导到基层,各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果,是无为的
劳作,甚至是负面的劳作,而领导者又不敢承担责任,试想其结局会如何?如
果这样的次数多了,员工也就疲了。然而又不能违抗命令,怎么办?员工就会
兵来将挡,你有千条令我不行,我就自扫门前雪。结果大家都在忙,其实是各
忙各的,是装着忙的样子给上级主管看,一级骗一级。 
   还有一种情况,就是朝令夕改。作为企业主管,做决策前不慎重,或决策
力不够,或耳根子软,做了决策发布指令后又感觉原来决策不好,想修改决
策,于是出现决策指令正在实施过程中,随意、随时、随便、随机修改指令,
导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服,时间长了摸准了上司的秉性和行
事风格,尽管上司发布了命令,又估计上司会修改指令,于是就开始佯动而不
真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了,可就是迟迟不出结果,没有效
率。
二、企业主管的核心作用
中层主管是企业管理的枢纽,起着连结高层领导和基层员工
的作用。他们的能力与作为往往对公司整体的效率和业绩起至关
重要的作用。
有太多的中层管理者将执行不力的罪名“盖”到了下属的
头上,其实,最大的责任在于我们主管自己。
如果中层主管的管理能力不足,就会出现战略、策划、计
划难以落实的现象,也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问
题。
建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和
发展至关重要。很多中层主管执行力