文档介绍：佛山科学技术学院2012—2013学年第2学期《跨国经营》课程论文深圳***有限公司摘要:***有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为作为一名出色的通信设备商,在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。而面对复杂的内外部环境,华为应该采用什么样的战略呢?本论文将从各方面来分析研究华为公司的企业发展。关键词:华为战略经营华为公司简介华为于1987年成立于中国深圳,全球第二大通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非,董事长为孙亚芳目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。公司围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。华为组织结构的演变第一阶段:1987-1995:公司1987年成立时,只有6人,此时公司无所谓组织结构。到了1991年,公司员工20多人,研发人员5-6个,此时公司除了研发人员,基本上就是销售人员。这一时期公司主要将开发模拟用户小交换机、端局交换机等产品,并在市场上销售。此时期公司组织结构是非常简单的直线性组织结构,公司所有人工直接向任正非总裁负责。为了明确企业组织结构各方参与人的责任和权力,同时为了激励市场销售环境,统一调度公司所有资源参与市场竞争,缩短公司面临外部环境的反应时间,华为公司组织结构采用了中小企业普遍采用的直线型结构。第二阶段:1996-2000:随着华为发展规模的不断壮大,单纯的直线型组织结构被削弱,缺点日益突出:没有专门的职能结构,管理者负担过重,部门之间协调差。1996年华为战略发生改变,从单纯主攻国内市场,开始走向国际市场,以国际市场拓展为主。公司为了拓展国际市场,成立了专门的国际市场拓展部,直接负责海外市场拓展;同时为了应对国内不断加剧的市场竞争,华为决策同国内较多的省市电信公司直接成立合资公司,即华为的地区公司。但此时在资质结构上,华为仍在沿用旧的集中式的管理组织结构,凸显了管理难度大、效率底下的缺点。基于公司发展战略的需要,以及公司组织结构上的问题,华为对自身的组织结构做了重大转变,在早期的直线型组织结构的基础上,开始全面启动事业部制和地区部相结合的组织结构,华为事业部是按企业所经营的事业,包括按产品、地区、市场需求来划分部门。第三阶段:2001至今:尽管事业部制规定了公司组织设立准则、事业部职责和义务和运作方式,但是并没有从根本上解决各事业部横向运作上的矛盾,在各事业部横向拉通管理上显得并不流畅,即业务上的矩阵式管理并不顺畅。尤其是运作的整体架构和层次不清晰,实际运作中,矩阵式项目经理同资源线的关系没有很好的定义清楚和理顺,导致项目运作中协调困难,矛盾突出。为了解决公司各事业部流程运作上的问题,华为开始其长达3年的IBM&Huawei流程改造项目。到了2001年,华为在建立了清晰的组织结构模型、顺畅的组织运作流程后,通过几年的准备和小范围的实验测试,2003年起华为开始进行组织结构的重大调整。具体而言,就是将原来以职能为主的组织结构模型调整成以市场和客户需求为导向的产品线制组织结构模式,以化小利润中心的模式,加快决策速度,适应快速变化的市场,增强“以小搏大”的差异化竞争优势;以前公司以研发、销售、生产等来划分各职能部门,调整后以产品为主导来划分部门,如图所示(图5-4)。2004年,华为再次对组织结构进行变革,使得华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理(CRM)为主干流程更加成熟,辅以财务、人力资源(HAY)等变革项目,全面展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作的完整IT架构。并从产品线变革开始,以公司经营管理团队战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织,强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时,华为通过投资评审委员会(IRB)、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作,确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。而华为是如何选择适当的跨国组织的呢?华为从1996年开始进军国际市场。在市场竞争战略上,采取地域扩散的国际化战略。公司为了拓展国际市场,成立了专门的国际市场拓展部,直接负责海外市场