文档介绍：员工晋升异动规划实务
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员工迁调
为因应企业组织之业务、管理及员工发展需要,而对所属员工的职务,包括:工作、职位、职称,作有计画的平调、升调或降调,以加强人力的有效运用与发展,使人尽其才,才尽其用,藉以提高工作效率,增进组织效益,促成组织成功的机会。
就员工个人而言,迁调可带来更高的报酬、个人的满足和威望。
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员工迁调–控制重点
升调之员工是否确实可担负更重的职责?
升调者之考绩及能力是否确实优异?
迁调之考量是否激励员工个人发展
迁调之考量是否符合公司整体之政策?
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晋升、调迁作业流程
人力资源处
部门权责主管
总经理/副总经理
当事人
申请人员
会签
核决经理级及以上
人员晋升、调迁或
特案调薪
填写
「异动申请单」
制作
「异动通知单」
「异动通知单」
确认签名
异动公告及
办理相关作业
(薪资、调保…)
核决
经理级以下人员
晋升、调迁
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员工迁调–作业程序
单位主管应依据「人事异动暨薪资调整作业程序」,填妥「人事及薪资异动申请单」,会签管理部人力资源处,并经权责主管核准后,送交人力资源处处理。
人力资源处制备「人事及薪资异动通知单」,送交当事人签认,影本由人力资源处存入员工个人资料文件,正本交由当事人收执。
依核准之事项,人力资源处发布「人事异动公告」。
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内部升迁之优点
可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现。
可增强员工对组织之承诺与忠诚度,较不会轻易离职。
较不会犯错:组织对员工的能力、性向、性格较为了解,能准确评估,将员工安置新职位较不易犯错。
节省基本训练费用:因其对公司已有所了解,不需要再施予基本训练。
组织既有的投资能作较佳之利用。
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内部升迁之缺点
未能升迁者会产生失望、不满意。并可能扩散负面情绪。公司宜告知落选者为何其被拒绝及他们应采取那些补救行动,以期未来能获得成功。但此并不保证他们一定能升迁。
内部甄选流于形式化,管理阶层觉得晤谈内部应征者是一种时间的浪费,因为在职位出缺前,上级主管已指定或其心目中已有雇用的理想人选。
若为新人或空降部队升任主管容易引发资深人员的不满,资深员工会认为新人“只是一个年轻小伙子”或“外来的和尚会念经”或“公司要整老人”……。
纯种化(inbreeding):组织内缺乏新血轮、新观念,不易创新。
Mondy, ., & Noe, . 建议保留80%的机会给内部员工作为升迁。
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迁调实务个案
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个案一
你有两位得力助手同时竞争一个新的主管职务。他们同时都符合升迁的条件,但只有一人能成为新主管。现在是你该做决定的时候了。
问题:你该怎么做才能使落选者不觉得受挫?
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个案二
情境:
A员任职于C公司的B幕僚单位,由于C公司是个已有好几十年历史的大规模机构,在稳定的环境下,它的组织长期以来是以官僚化的型态运作,欠缺升迁管道,也无法让有潜力的下属发挥,并且由于人员流动率低,以B单位来说,除A员外每位员工的年资均在13年以上,并且因为是幕僚单位,A员一天下来除了部门同事外极少见到其它人,换句话说,如果想要过着与外界隔绝的日子,那是挺容易的。
但是近年来,公司任用了一批30岁左右的年轻中阶主管,随着环境变化,C公司打算进行企业改造,只是因为历史包袱太大,几年内恐怕还有得等。
B单位也同样被安插了一位年轻主管,他采用民主式的管理方式,让全员参与部门内的每项决策,过程中极具沟通能力,总是有办法不让行动方案流产,并且主张有多少能力做多少事,A员虽仅仅只是一位做例行性工作的基层职员,由于能力所及,竟被分派担任项目分析的工作,虽然A员为这样的机会感到欣喜与受激励,也乐在其中,但是由于升迁管道的欠缺,如此报酬与付出的不相等,却也使A员深感困扰。
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