文档介绍：;答:战略变革时机的选择可分为三类:1提前性变革:这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁,提前进行必要的变革。2反应性变革:这发生于当企业已存在有形的可感觉到的危机,并且已经为过迟的变革付出了代价。3危机性变革:如果企业已经存在根本性的危机,再不进行变革,企业将面临倒闭和破产。;答:战略变革有四个发展阶段:1连续阶段:在这个阶段中,制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。2渐进阶段:在这个阶段中,战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。3不断改变的阶段:在这个阶段中,企业战略是在一个比较短的时间内、发生变革性或是转变性的变化。;答:战略变革按性质可以分为两类,渐变性变革与革命性的变革,相应的,对变革的管理方法也可以分为积极主动跟消极被动的变革两种。根据变革的类型和管理层的作用的不同组合,战略变革的模式可以分为四种:1协调,当管理层的作用是积极主动的,而变革的性质是渐变性的,该种变革是一个协调变革。2计划,当管理层的作用是积极主动的,而变革的性质是革命性的,该种变革是一个计划变革。3接受,当管理层的作用是消极被动的,而变革的性质是渐变性的,该种变革是一个被动接受的变革。4迫使,当管理层的作用是消极被动的,而变革的性质是革命性的,该种变革是一个被迫使的变革。第一章        战略分析宏观环境分析(pest)包括:1政治和法律因素2经济因素3社会和文化因素4技术因素产业环境的分析主要包括三个理论:产品生命周期理论、产业的五种竞争力(波特的五力模型)、成功关键因素的分析。:导入期、成长期、成熟期、衰退期。整个产业的四个周期呈“S”形。1导入期,产品用户很少,只有高收入用户尝试新产品。产品虽然设计新颖,但是质量有待提高,尤其是可靠性。有很少的竞争对手,产品的营销成本高,广告费用大,产能过剩,生产成本高,净利润较低。这个时期可以采用高价格高毛利的政策,企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为领头羊。主要的战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量,此时的经营风险较高。2成长期,产品用户扩大,产品的销量节节攀升。产品的质量参差不齐,消费者对产品的质量要求不高。市场扩大,竞争者大量涌入,广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降,市场需求大于供应,产能不足,价格最高,单位产品的净利润最高。这个时期可以采用大批量生产并建立大宗的分销渠道的政策,企业的战略目标是争取最大的市场份额,并坚持到成熟期的到来。主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量的最好时机,经营风险有所下降,但仍然维持在较高的水平。3成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润都下降,利润空间适中。经营战略的重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,降低成本,成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。4衰退期,这个时期的产品的客户大多很精明,对性价比要求高,各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小,为降低成本,产品质量可能会出现问题,产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格,毛利都很低,只有到期后,多数企业退出后,价格才有望上扬。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流。经营风险会进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。(五力模型)(1)潜在进入者的进入威胁。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的的现有在位者的反击,它们统称为进入者障碍,前者称为“结构性障碍”,后者称为“行为性障碍”。结构性障碍按照贝恩的分类又可以归纳为重要的三种主要的进入障碍:规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。一结构性障碍包括1规模经济。规模经济是指在一定的时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时,其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时,处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势,从而构成进入障碍。2现有企业对关键资源的控制。现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或者专有技术、原材料供应,分销渠道,学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源,那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。3现有