文档介绍：苏泊尔并购案一、并购案例概述成立于1994年的浙江苏泊尔股份有限公司是国内领先的炊具研发和制造商,2004年在深圳证券交易所上市,其品牌在国内有较高的认知度。法国SEB(赛博)集团创建于1857年,目前是全球最大的炊具和小家电生产商之一,拥有十余个国际著名的炊具和小家电品牌,营销网络覆盖全球120多个国家和地区。2007年12月28日浙江苏泊尔股份有限公司发布公告称,法国SEB集团以部分要约方式收购苏泊尔股份的过户相关手续已办理完毕,这标志着苏泊尔并购案最终尘埃落定。由于这场并购案涉及行业垄断、民族品牌和企业的保护等敏感问题,因此从一开始便备受关注。二、并购动因分析(一)从苏泊尔的角度分析 ,化敌为友苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大,在国内有着良好的业绩和品牌形象,但是炊具行业的进入门槛比较低,加之外资不断进入中国市场,其受到的竞争威胁也越来越大。自2004年8月18日苏泊尔上市以来,经历了两大事件:股价跌破发行价和原材料大涨。此外,若不接受SEB的收购,它就会转向另外有竞争力的同行企业,届时苏泊尔面临的将是一个难以招架的对手。与其让SEB选择其他国内企业(如爱仕达集团)合作变成苏泊尔强大的竞争对手,不如抓住契机与SEB联手,把苏泊尔发展成炊具、小家电领域的航母。 ,寻求双赢 SEB并购苏泊尔可以形成核心能力的两个互补:一是SEB的技术、资金优势与苏泊尔的成本优势互补。SEB领先的技术水平会给国内家电行业带来新的动力,使国内企业摆脱低水平竞争,催生出一些有实力的国内品牌做大做强;而本土廉价的劳工成本,能加强SEB的国际竞争力,更有助于SEB收回其在欧洲和法国本土市场丢失的市场份额。二是苏泊尔的国内营销网络与SEB的国际市场营销网络互补。尽管苏泊尔的外销份额在逐年扩大,产品出口到欧美、日本、中东、东南亚等国家和地区,但是在欧美,消费者对品牌的认知感极强,利用SEB品牌的国际知名度和其国际化销售网络,苏泊尔可以较快的将自身品牌置于全球视野。 (二)从法国SEB集团的角度分析 ,获取规模效益 对于SEB来说,斥巨资收购苏泊尔的控股权,意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、占领了超过20%的市场份额。而且中国的消费面临着快速升级,市场的诱惑力是巨大的,通过收购中国企业,将在法国产能、销售中心外迁至中国,同世界级打入中国市场,就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。 ,增强市场占有力 由于发达国家的劳动力成本上升较快,因而SEB在欧洲的经济效益日趋下滑。2006年,%,这在其全球业务增长中处于最低水平。2007年初,SEB的一份研究报告指出,中国的劳动力成本只有法国的1/50,实现与中国企业的并购,SEB就可以利用中国本土廉价的劳工成本,获得成本领先优势,加强其国际竞争力。三、并购过程“协议转让+定向增发+部分要约”三步走一方面由于SEB希望得到控制权而苏泊尔不希望全部卖掉股权,另一方面受制于9月1日开始实施的新《上市公司收购管理办法》等法规,使得“三步走”方案终于催生出炉。2006年8月14日,苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议,拟以股权转让、定向增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权。即第一步,SEB与苏泊尔集团、苏家父子签订股份转让协议,受让苏泊尔