文档介绍：行业标杆企业研究借鉴报告倍智人才TaleBase|2012年12月前言:借鉴标杆企业案例,打造自身的核心竞争优势2012年,对于旭辉来讲,具有不平凡的意义。这一年,旭辉实现了“百亿”销售目标;这一年,旭辉在香港主板实现上市。站在百亿的门槛上,旭辉往哪里走?怎么走?林董在公开场合多次提及“弯道超车”,要实现弯道超车,旭辉必须具备超出常规企业的核心竞争优势,才能追赶上第一集团企业。为此,项目组研究了国内三家知名地产企业,万科、龙湖及新鸿基,冀望从三家企业的发展历程中寻找到旭辉可借鉴的关键因素,对打造自身核心竞争优势有所启示。万科集团研究——精细化战略运营+价值链的授权管控+战略性人力资源体系建设万科从84年成立至今经历了三个发展阶段,其中2004年开始精细化战略,采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略,实现业绩持续高增长,2007年顺利跨入500亿大关万科具备精准的市场研判能力,在2004年之后的历次市场调整中,均逆市扩张,实现全国市场占有率的不断提升。特别是在2008年金融危机的环境中,万科的市场占有率不降反增。精细化,是针对房地产生产、销售的每一个环节,特别是在开发过程中力求做到精细,使产品都一样,尽量减少人为因素影响,使其标准化,以保证住宅品质。Tip1:保持逆市中的生命力&借助顺势发力而行2005年国内房地产行业受到政策严厉打压及调控,因此2005年销售业绩的增长幅度略低,2006年随着房地产行业形势回暖,万科率先复苏,2006年增长速率超过50%,2007年借助市场行情,更是实现了销售业绩翻倍增长,进而一举突破500亿元(可以发现之后两三年基本上都在一水平徘徊)(一)客户细分策略:根据消费者的角度来进行细分,即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分,有利于选择目标市场和制定市场营销策略。Tip2:万科做产品细分——前瞻性预测市场风险,抓住刚需,趋利避害2003年以前,中国地产行业整体上处于一个宽松、疯狂发展氛围,“拿地=赚钱”是一个颠覆不破的盈利模式,然而万科预见性看到了其背后潜藏的风险点,于2003年底、2004年初率先开始了产品细分策略,这一策略有效帮助其稳定了局势,尤其是在投资、投机性市场受到打压前提下,通过加快对刚需市场的占领进一步有效巩固其市场地位。旭辉借鉴意义——前瞻性预判客户需求变化,争取在新调控期下逆势上扬2012年以来,房地产进入到新一轮调控,即使国内经济面临较大压力,宏观政策依然没有放松,在大量房企涌入刚需的前提下,旭辉需要尝试前瞻性预测刚需客户的需求变化,将有力在新一轮调控期中逆势上扬。(二)城市圈聚焦策略:万科采取“3+X”的城市聚焦策略和“城市地图”工具,进行业务拓展与区域纵深布局,快速实现全国性的区域扩张万科3+X区域发展模型3大区域:长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城市1首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区域2围绕长三角、珠三角、环渤海3个重点区域进行发展,同时向周边拓展3继续聚焦“3+X”,并选择性进入经济领先的三、四线城市,区域战略。万科以“3+X”为发展模型,进行“点—线—面”的全国化发展战略城市地图的作用:通过城市地图的运用,解决万科城市布局和项目获取过程中的盲目性,建立较为完整的市场研究体系;同时也能够提前实现客户和产品研究定位工作,从而使土地的获取与项目的开发更适应当地市场需求及集团的战略要求。以客户为导向战略指导拿地提高项目发展质量缩短项目开发周期(二)城市圈聚焦策略:万科发挥战略纵深优势,继续坚持“宁可错过,绝不拿错”的谨慎投资策略,同时采取并购优质项目及公司的策略,控制拿地风险从2008年至今,万科的拿地成本相对较低,其主要原因为:123保持较低土地成本和适中的土地储备量和是万科风险控制方面的有效措施。从2004年开始,万科并购合作项目占比增加,通过并购扩张增加土地储备2005年,万科收购13家公司;2006年,万科收购22家公司;2007年,万科收购27家公司;2008年,万科收购18家公司;2009年,万科以近18亿元的代价收购27家公司;2010年上半年,万科收购17家公司,平均每10天就收购一家。在土地成本方面:杜绝高价地是万科奉行的拿地原则,同时对各项目公司控制地成本方面有非常到位的项目激励机制。Tip3:受制于资金压力,万科采取互惠互赢的拿地模式,降低拿地成本的同时扩充土地储备,为下一次发力做准备。应该注意到的是,万科实现并购扩张有一个基本前提,那就是国内地产行业形式的日趋严峻,导致一批拥有不错土地资源的企业面临发展窘境。旭辉借鉴意义——由“危”寻“机”,挖掘中小型地产企业或项目“价值洼地”。旭辉在过去发展历程中,一直以自主开发为主体,在未来5-10年发展历程中,除了坚持这一道路外,在扩大自身体量方面,需要