文档介绍：IBM公司面向网络经济时代的重构
重构前的IBM
IBM公司始建于1914年,80多年来一直引领信息产业潮流。
至90年代初,IBM全球已有40万雇员,业务遍布全世界150个国家,市场地位遥遥领先。
它所首创的CIMS和MRPII工作方式至今仍广为应用
早在20世纪20年代就为公司确立了“以人为核心,向所有客户提供最优质服务”的宗旨,明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则,后来发展为公司奉行的三原则--客户至上,追求完美的专业精神和尊重个人
1991年,形势急转直下,1991至1993年IBM公司连续三年利润和营业额出现负增长,亏损总额高达168亿美元,创下了美录,IBM面临严重的危机, 前景岌岌可危。
辉煌衰落的原因
IBM公司未能适应已经发生的内外部环境变化而导致败落。
外部:信息业市场竞争加剧
市场需求已经发生变化,但是IBM无视市场的变化而犯下了几个战略性的错误,
,认为只有硬件才是生财之道
对个人计算机斥之以鼻,认为微机的利润不可与大型主机(IBM公司传统强项)同日而语
对操作灵活、具有互动功能的客户机/服务器运算模式不屑一顾,坚持主机后台与终端的传统运算模式
内部:机构庞大,思想僵化,反应迟钝,官僚作风严重……
公司重构,而非流程再造,挽救了IBM
IBM于九十年代初起引进流程再造工程(Reengineering),但并没能挽救IBM每况愈下的局面,流程再造工程无功而返;
1993年,郭士纳()入主IBM后,从IBM的企业战略、业务组合、组织结构,业务流程、企业文化等五个方面进行全方位彻底的重构。
战略重组
过去IBM公司一直以硬件供应商形象定位
根据市场变化,郭士纳在IBM公司市场营销战略上,先是提出了网络运算模式,并于1998年进一步发展为“电子商务”的战略目标,将公司重新定位为全面提供硬件、软件和行业解决方案的信息技术服务公司。
业务重构
为配合战略目标的调整,IBM通过兼并、分立、剥离等手段对IBM的业务进行了重新组合,突出了IBM适应全球竞争的核心业务的地位:
建立独立的软件部门
兼并莲花公司,占领系统软件领域
1995年,IBM公司斥资35亿美元良性收购莲花(Lotus)发展公司
大力开发爪哇(Java)语言软件系统
收购Tivoli公司,夺取分布系统管理软件领域
1996年2月,IBM公司斥资9亿美元兼并了Tivoli系统公司
加强硬件系统功能,发挥传统产品优势
重新整合产品系列,集中精力于高附加值的核心业务
1998年,IBM将其经营多年的IGN(IBM全球网络)作价50亿美元卖给美国电话电报公司(AT&T),而自己则专注于自身的核心业务--信息技术服务,继续为全球头500家大企业中的大部分企业进行信息系统数据管理服务
在研究开发上高投入并加速产品化过程
每年研究开发费用保持约50亿美元
1999年IBM公司共有2756项专利在美国专利商标局注册,连续第七年夺冠。通过技术转让或出售技术使用许可,每年IBM公司赚取十亿美元以上的收入,并逐年增加
原厂商设备制造(OEM,Original Equipment
Manufacturor)
自1993年以来,IBM的部件OEM业务一直以高于40%的增长率飞速成长。1998年IBM的OEM业务收入已高达66亿美元
IBM最新业务重构—E-Business On Demand :
2002年10月30日,IBM宣布一个“战略性新概念”:E-Business On Demand (随取即用式电子商务)计划将包括硬件、存储、网络计算在内的IT基础设施,操作系统、中间件在内的软件系统,与企业业务咨询服务全部整合在“On Demand”旗下。
2002年10月30日,IBM成功以35亿美元的现金和股票为代价并购普华永道咨询公司。IBM全球服务部旗下的业务创新服务部(BIS)合并成系统整合服务事业部,成为全球最大的ERP、CRM企业级应用软件的咨询部门。
IBM将咨询和系统集成业务群重新调整。形成矩阵式结构:
纵向上,按照IBM内部的行业划分,以便让咨询服务、软件、硬件三个部门紧密的合作。
横向上,按照ERP、CRM、人力资产、电子商务整合等专业解决方案来划分。
组织重构
组织结构扁平化发展---对市场需求做出快速反应的结构
金字塔式纵横式结构
与IBM全球战略配适的网络式管理模式
IBM公司总部负责全球市场规划与调整控制,各地区总部则负责本地区所属分公司的市场运行,包括产品研制、开发、设计、生产、推销服务等事宜。在地区职能部门管理的基础上,按照有关行业部门、产品结构,要求行业规模庞大、产品系统复杂、技术要求较高(如网