文档介绍：绩效考核办法
总则
第一条目的
为了调动员工的积极性,使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献,特制定本办法。
原则
本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。
假设
员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度,不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力,否则主管就要离开岗位。
组织管理体系
绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责
对象
本办法考核对象是企业中、基层员工。
方法
考核以目标管理方法为主,辅以关键事件法和强制比例法。
绩效考核指标体系
业绩类指标
业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
业绩指标内容
业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标
部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI(Key Performance Index:关键绩效指标)分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。
基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。
部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。
设计原则及意义
指标设计要少而精,一般在3项以内,按重要程度设置不同权重。
少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出,使其主要精力紧紧围绕企业战略目标,克服工作中分不清工作重点的毛病。
满意类指标
满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。
上级满意度指标
它是上级(绩效管理委员会和直接主管)对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责(业绩指标之外工作职责)完成情况四类二级指标,可以由主管赋予不同权重。
第十二条上级满意类指标设计的意义
通过中期述职报告强化对工作过程的管理,实现管理的“精耕细作”。
增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。
增加适度的主观评价,简化考核操作,避免指标过于讲究细化的考核迷信。
使各级主管明确自己的管理职责,强化职位权力,提升主管的管理能力。
第十三条协作者满意度指标
它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。
内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户(本部门的主要服务对象)对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标,由考核者赋予不同权重。
团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标,由部门主管设定统一的权重。
第十四条协作者满意度指标设计的意义
内部客户满意度指标设计的意义:明确部门之间的权力界限,规范管理行为;提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识,创建提倡团队合作的企业文化;通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度,从而实施战略目标牵引。
团队同事满意度指标设计的意义:强调团队精神;加强员工之间的正式沟通,形成一种一种良好的工作氛围;激发适度的内部竞争,作为互为既得利益的竞争者,了解对手可以提高竞争的质量。
第十五条绩效考核指标小结
绩效考核指标
第三章集团指标体系
第十六条集团业绩类指标内容
主要包括:决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标
考核指标格式
指标名称
指标定义
设立目的
计算公式
相关说明
数据收集
数据来源
数据核对
统计周期
统计方式
第十七条集团满意类指标内容
主要包括:上级满意度、协作指标。
上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。

第十八条中期述职报告
部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾,强调对工作过程的描述,由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡,对通过述职者给予一定的考核分值。
第十九条中期述职方式
包括撰写述职报告,登台进行述职(一般20—30分钟),评委及听众提问(10—15分钟),对述职报告及演讲行为进行评价。
第二十条中期述职内容
·目标承诺陈述(量化指标、完成情况)
·主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验)
·主要问题分析(失败事例分析)
·面临的挑战与机会(SWOT分析、竞争对手分析、市场状况)
·绩效改进要点与措施
·能力提升要点及方法
·要求得到的支持与帮助
·目标调整及新目标的确定
第二十一条协作指标
包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标,主要是对被考核者的团队意识,责任心,反应速度等指标的考核。
业绩考核过程
第二十二条考核指标的制定原则