文档介绍：大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理
 
2003-02-26 11:24:00    新电子·IT经理人商业周刊  张峰
 
在世界杯的科技赛场上,1993年脱胎换骨的IBM,被认为是当今“组织战”最强的队伍:它们改良过的全球矩阵式组织,就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组,牢牢夹住财富500强企业半数以上客户,对手很难攻入城池;而由于矩阵的全球化,IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认:IBM能由一家低毛利的硬件大公司,成功转向高附加价值的新服务巨人,这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。
什么是IBM式矩阵?简单地说:任何一位IBM的现有或潜在客户,都至少有两个IBM人盯着你,一位来自IBM品牌事业群(硬件、软件、PC……),另一位则来自产业事业群(金融、交通、制造……);而每一位IBM当地经理人,一样有两个IBM主管盯着你,一位是地区主管,另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的,就是不漏失任何一个客户的需要,而且当客户有了需要,IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它;“我到这儿来的目的,”郭士纳指出:“就是让IBM开始跟顾客一起生活,我们要组织起来,成天绕在客户身边。”
金字塔之殇
在郭士纳任CEO前,IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司,那时,IBM成立无数销售事业部,但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长,每一个员工无不追求个人绩效(有了举世无匹的IBM主机,你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳!),艾克斯像是高高发令的将军,但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨:IBM不仅没有服务品质,而且决策流程超长也超慢,反应像科技博物馆里的恐龙。
那时,美国客户购买了大量IBM主机,但却发觉系统整合问题重重,在求助IBM得到冰冷响应下,许多公司拒绝再买IBM产品,转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案;许多系统整合和服务,它们也不再找IBM,转而向它的竞争者EDS、Oracle、paq等购买;于是,蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字:、、1993年亏81亿,1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机,原先围在主机边的IBM人,就成了最大的包袱。”
当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”,IBM除了换老板,组织也必须全盘转变。
钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析:IBM必须透过不断的换人换血,更新企业组织里的固步自封,才有可能转型成功。郭士纳的上任,就是IBM董事会破釜沉舟的决定,因为他是一个科技管理的生手,甚至部份资历较长的IBM人还戏称:“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’(IBM, International Biscuit Manufacturer)了!”(郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官)
没有人想到,这个个头不高的IBM新教练,竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司,改造成意大利国脚般的超级联军。
矩阵式改造
首先,他把原本四散的事业体,改造成会盯“球”(也就是顾客)的超级后卫,IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指,只是球员