文档介绍：矩阵式管理模式探讨(二)
 
2001-05-23 16:25:00   
 
、横向多管理线条交叉,管理难度加大

①各产品事业群间的联系弱化

由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得,因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心,承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力,因而追求共同体利益最大化(非公司利益最大化)的思考和行为方式在所难免,这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时(例如商用、家用电脑),各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多,经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外,还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加,管理难度呈上升趋势。

②区域机构的作用定位和组织结构设计困难

矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威,保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现,又要赋予区域机构必要的权力,使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理,达到拓展区域细分市场的目的,真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提,权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名,缺乏内涵,发挥不出开拓区域市场应有的作用;权力过度下放,却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端,影响全局目标的实现。

③管理流程设计复杂化

管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流,程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限,程序化就是告诉每个人何事该向谁负责,接受谁的领导。例如,程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等,还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令,是面向区域机构,避免越级指挥,还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题,因此,矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时,困惑的事很多,必须加以明确。流程设计不合理,效率很低;规定不明确,办事人员往往感觉罔然,只好凭感觉做事,严重的可造成物流、资金流混乱,帐物不符,坏帐丛生,库存积压,后果可想而知。

④产品策略、市场策略管理与协调较困难

一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出,市场泾渭分明时,矛盾较小,例如电子产品和机械产品;如果产品、市场界限模糊,各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差,干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑
,两种产品并没有本质上的区别,许多资源是共用的,透明的,有很强的可比性,分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部,考虑问题时也许会周全些;分开不同的事业部,思考问题的局限性便暴露无疑,必须有人跨越事业部的区隔,审视、统筹、协调,难度较大。

⑤资产