文档介绍：很多国家的火箭发射时,很多采用了捆绑式助推器,而且他们的容量是一定的,不是为了设立一个标准,而是因为现实情况制约。   接下来的故事是关于马屁股的:美国人用的火箭发射器最后要通过火车运送,而活动运送过程中要通过一些隧道,这些隧道是根据轨道的宽度决定的;这些轨道宽度是1435毫米(四点八五英尺),显然这些数字有点奇怪,不是1000毫米或者是2000毫米,更没有考虑到后期的应用。   为什么呢?   原来,火车的轨道宽度在全世界很多地方是一个标准,而这些标准是由英国人设计的;英国人当时设计火车轨道又是延续了当时英国的电车轨道,这个奇怪的有整有零的1435毫米正是电车的轨道宽度;而最先造电车的人也造马车,电车轨道宽度是根据马车宽度来的;故事进一步发展,发现马车轮子的宽度是根据当时马路上车辙距离来设定的,所有的这些都是延续了古代罗马的战车标准,而罗马的战车宽度是根据拉着战车的两匹马,他们的屁股来算定。    这个故事告诉我们:   1、选择大于努力,如果火箭助推器用其他运输工具,就不会受到这些限制;   2、世界上没有变化的只有“变化”两个字,标准也有时间限制;   3、凡事都是有联系的,我们可以在原有基础上发展和改善。   从这个故事,再反观企业管理时,很多人都会提到“执行力”三字,而由执行力引发的一系列问题能写成一本“十万个为什么”,到底执行力问题是源于什么呢?   一、存在的企业执行力问题源于谁?   时下最流行的一句话是:“没有执行力就没有竞争力!”   这个道理作为企业领导者当然有很深体会,但很多人想寻找一种灵丹妙药想治好自己团队中存在的“执行不力”病,并没有想到这些问题的更深层次的原因,也显示出当下很多企业所面临的问题:   1、高层管理者没有以身作则,令行禁止,导致企业制度和政策“走样”,经过中层管理的“加工”,基层人员的工作和预想的大相径庭;   2、高层管理以目标管理为主,设定期限和目标,而又出于中国特色的基本情况,他们只要结果不要过程,最后使得目标管理只在接近期限的几天内有效,岂不知多数时间的“懒散”导致最后几天的效率也是打了折的;   3、当政策出台而没有立即检查时,对于检查没有奖罚时,基层的执行力往往受到误导,“执行力”变成口头和书面的“空谈”;   4、等事情发展到了一定地步,高层管理者醒悟时,开始大刀阔斧的整顿,重新树立标准,基层稳定性受到考验,原有的惯性也会促使新体系妥协,等待一段密集的强化后,才能走到正轨;   5、更有一些管理者,在公司贴满标语,希望所谓的“企业文化”能拯救所有员工的执行力,但是做出来的行为,还是原地踏步   ……   总之,执行不力最终还是取决于领导者的导向。   例如:当日产汽车业绩下滑时,日本人请来了法国人科恩,在科恩消减成本和改造企业软件“企业文化”时,受到的阻力是空前的,曾一度造成数以万计的人失业,但是科恩坚信自己的方向是正确的,顶住了压力,而原来存在日产公司内部那些主管们的一些“陋****升任主管后就开始喜欢打高尔夫—也因科恩的上任一扫而光,随之执行力也开始走向正轨,最终他缔造了日本经济界的神话。   还有一个例子也可以说明,欧美的企业如果出现年度巨亏,董事会首先第一个会“想到”这个企业的领导人,不管他是不是创建者,都会采取行动,苹果公司和史蒂夫。乔布斯的“渊源”就是很好的例子。   二、企业的执行