文档介绍：,如何管好项目,干好项目,关系到公司的生存和发展。为了进一步规范项目管理,明确职责,共同规避风险,使公司项目经理部充分发挥各自的功能,使工程项目管理逐步走向程序化、规范化、制度化的轨道。今后凡公司中标的项目,从工程中标到完工期间的相关工作,按以下规定程序进行。,工程中标后项目管理程序依次为:首先选定项目经理,项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部,公司总经理与项目经理签订“工程项目风险责任承包书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”进行开工前的准备。施工期间按“项目管理实施规划”进行管理,在项目竣工阶段进行竣工结算,清理各种债权债务,移交资料和工程,进行经济分析,做出项目管理总结报告。并送公司管理层有关职能部门,公司工程项目管理委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目风险责任承包书”中的奖惩承诺。,以利后续工作的开展。由公司总经理办公会或公司内部竞标决定项目经理人选和项目领导班子成员。项目经理受总经理委托组建项目经理部,经理部人员岗位报公司总经理办公会审批。,报公司生产管理部审批,旨在指导施工项目实施阶段的管理,编制的内容主要概括为以下几点:;、安全、质量、环保要求;;(人员结构)、辅助设施方案(大小临)、劳务管理模式;、机械设备管理;,包括:劳务分包、材料及设备招标;。:,原则上由公司组织施工调查,部分项目可由公司委托项目部组织施工调查,公司派员参加。参与施工调查的负责人在施工调查结束5日内主持完成施工调查报告的编写,并报请生产管理部审核,相关,重点对任务划分、队伍设置、招标项目、施工方案予以答复。施工调查报告的内容如下:,包括工程类型、工程数量以及重难点工程的分布情况及工期要求,并附工地平面示意图。、难点、控制点要进行分析,并提出对策。,任务段落划分,施工队伍的来源,管理模式,各级机构的驻地提出初步意见。,料场生产能力,交通运输(含外来料路径)提出施工运输方案,并附运输方案示意图,将新建汽车便道,扩建加固既有公路,提出数量和修建标准意见。,提出施工供电方案,最高峰用电量,并附示意图,标出高压线路的路径和长度,输送电压和变压站的设置,如采用自发电集中供电方案,并应将电站设置地点、装机容量、机组来源等加以说明,对管理方式提出初步意见。,尤其是对缺水地段的施工供水方案要提出水源利用方式,输水管路的路径及管路坡度,管道的规格型号,供水区域及供水量。,提出标准和数量控制的意见。。。,由项目经理签字,报送公司生产管理部提出审核意见,分管领导审批。,包括劳务招标、物资和设备采购招标,劳务招标按成本合同部的文件规定执行。物资和设备采购招标,首先由项目经理部报送物资、设备招标计划到生产管理部,公司批复,并派员参加招标工作或委托招标,项目部上报招标结果、推荐及建议意见,公司相关部门审核招标结果,批复招标意见。项目经理根据批复意见,通知中标单位,洽谈合同,形成合同条款,上报公司审查,经公司生产管理部审核,分管领导审批后,反馈至项目部,项目部根据公司的意见修改合同。合同的签定按公司成本合同部的相关文件规定执行。《物资招标采购管理(试行)办法》进行,操作程序见下图。上报资料:中标项目物资量、预算单价、降造单价和当地主材价及拟定参加投标供应商单位生产管理部审核分管领导审批生产管理部派人协助物资采购组织招标、评标呈报资料显示:评标意见和报价资料生产管理部审核分管领导审批执行物资招标签约NO项目中标工程成立物资招标小组市场(询价):机械设备管理,按《机械设备管理办法》执行,设备的招标采购程序见以下流程图。返回决定生产管理部项目经理部上报自己施工所需新设备生产管理部上报初审意见分管领导审批设备采购小组通知、参与、监督招标采购项目经