文档介绍：淮北矿业集团总部 组织结构设计报告
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机密
(讨论稿)
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导论
淮北矿业集团组织结构设计
组织设计原则和思路
集团公司组织结构的设置前提和原则
组织结构模式借鉴
组织结构方案设计
设计淮北矿业集团总部组织结构需要系统地考虑企业发展战略、组织结构现状,并借鉴优秀企业的成功经验
组织结构现状
成功企业经验
集团发展战略
淮北矿业集团总部组织结构设计的影响因素
集团总部需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展?
集团发展战略对组织结构提出了什么样的要求?
行业内竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴?
这些成功的经验和做法如何有效地运用于淮北矿业集团?
新的组织结构如何解决目前存在的各种问题?
内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望?
淮北矿业集团战略对其未来的集团总部组织结构提出了新的要求
满足煤基产业链相关多元化业务拓展的需要
高效而精简的总部职能部门
对下属各业务单元进行更加科学具有针对性的管理控制
加强核心主业煤炭生产的运营效率
强化集团总部战略研究、规划能力,强化投资融资管理能力
集团总部组织结构
充分利用现有核心骨干人员,保持队伍精干
集团总部目前的组织结构、日常管理方式与集团和市场发展的阶段之间存在严重的错位
市场与集团内部发展的不同阶段示意
集团组织成熟度
集团市场成熟度
起步期
增长期
成熟期
衰退期
下一周期;再兴
初级组织,以个人能力为主导;组织以分散的职能为主
权力分散,以事业部为主导
整合资源,以矩阵为主导
优化组织结构,建立创新体制
集团消除内部危机
集团领导集中权力、创造系统新秩序
企业失去活力,需重组以创新
单一产品市场
多元产品、市场
国际化产品、市场
错位
在传统计划经济体制下与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法,已逐渐不能适应集团业务规模快速扩张分权管理的要求
计划体制下,业务单一规模小,管理内容少,外部环境变化较少
业务快速扩张,规模变大,管理复杂性增加,外部环境快速多变
权威型管理风格和控制型管理方法
符合外部市场环境变化缓慢单一产品或服务的业务结构和较小的规模
在领导人决策能力较强时,有利于公司保持高效、快速的反应能力
总部决策对日常生产经营指导性很强
在下属业务单位尚不具备独立决策操作能力时,适当时间内的权威型管理和集中决策可以缓解暂时的业务压力
过度依赖领导人个人的决策和经营能力
不利于集团内部由上至下的决策体系的建立
容易产生越级汇报或越级管理等行为
容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式
企业的发展受决策人数和信息处理等的限制,难以适应大型企业的运作
决策集中于总部,下属无法及时处理经营问题
随着集团的发展,需要让各部门/下属单位管理人员具有一定的决策权力,否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上
核心管理层
核心管理层
发展中企业模型
例如销售额:人民币1-5亿
专业成熟企业模型
销售额:人民币10-50亿
1千万
1百万
1亿
1千万
1百万
业务复杂化与企业发展需要有效的授权
决策中涉及的资金量(人民币)
决策中涉及的资金量(人民币)
10万
10万
1万
在企业向专业成熟转变的过程中,企业最高管理层的责任也将随之发生变化
专业成熟型企业最高管理层的职责
发展中企业最高管理层的职能
大量时间投入每日运营层面的决策
高度集权
管理重心在销售、生产而较少精力投入人力资源、信息技术和财务
有限的授权
额外的审核
确定公司发展方向
培养人才
建立管理体系
分配资源
提高业务表现
不再通过对具体运营的直接参与而实现管理,而通过一系列有效的控制手段和杠杠来促使下属高效地完成所设定的目标来实现有效的管理;是“教练”而非“运动员”;
“成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构:使得员工能不断的增强能力,理解业务复杂性,了解公司发展目标,提升共享的业务经验。”
集团发展战略要求未来集团总部职能定位必须转向战略规划、投资规划、内部资源配置与效果监控等更为全局和关键的事务
组织创始期
组织发展期
组织成熟期
职能型
设立职能部门管理业务
母子公司型
战略规划
资本运作
产权管理
控股型
投资管理
产权管理
资本运作
控制程度
严格
松散
支持服务
职能
管理
事业部型
财务管理
成本控制
业务指导
战略决定组织结构,组织结构应该是积极主动的应对市场变化,服从战略的要求进行调整
淮北矿业集团母子公司职能定位示意图
总部
下属子公司
战略中心
投资中心
业绩监控中心
利润中心
责任中心
投资中心
成本中心