文档介绍：薪资结构调整方案
人力资源部
2010年
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薪资结构调整方案的建议
与人才市场薪资水平及其结构的比较
薪资结构调整的基本思路
薪资结构的调整方案
薪酬政策中的激励措施
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与人才市场薪资水平及其结构的比较
一、与人才市场薪资水平及其结构的比较
所有员工的名义月薪收入偏低,但奖金分红、津贴等不确定性收入较高。
工作在三年以上的销售、研发、管理方面的中青年技术骨干的薪酬与新员工的差距小,与市场价格水平相比偏低。即从纵向和横向两个方向上都偏低。
中高层人员的基薪(年固定现金收入)较低,与业绩挂钩的浮动薪金水平缺乏明确的衡量标准;缺乏长期激励手段,如股权、期权激励等。
一般管理人员、专业人员的年收入水平与市场水准较吻合,但结构不合理。
工人的年收入和月薪高出市场水平。
资料来源: WILLIAM 《薪酬与福利的调查报告》,参见附件一。
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薪资结构调整的基本思路
二、薪资结构调整的基本思路
不改变现有的公司工资总额;
对不同层次员工的薪资水平及其结构分别调整;
目的在于通过设计和制订具有市场竞争力的薪酬政策,吸引、留住和激励优秀人才,提高公司的持续发展和创新的能力。
参见附件二《上海某某某薪资结构调整表》。
员工薪资水平和结构的调整对以下三类人员分别设计:
高层和高级管理人员、专家:见附件二中的1、2 ;
中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员:见附件二中的3、4
生产工人:见附件二中的5。(待定)
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薪资结构调整的实施方案
三、薪资结构调整的实施方案
1、调整的原则和目的
高层和高级管理人员、专家:
维持固定收入和弹性收入的总体比例,提高固定收入和弹性收入水平,同时加大弹性收入随业绩波动的幅度;
增加长期激励措施,有效地把企业骨干的利益与公司的经营业绩、股东的长远利益结合起来,形成利益共同体。
中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员:
变不确定性收入为相对固定收入,避免了以往求职者和公司员工对薪资水平的“心理幻觉”和“激励缩水”现象,真实地反映公司的薪酬水平。
员工的个人收入与所在团队的业绩挂钩,提高公司员工的团队精神。
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薪资结构调整方案的建议
2、高层和高级管理人员、专家的薪资调整方案
2-1、实施经理人员报酬一体化方案
经理人员的一体化报酬包括:
基本收入:年薪;
中短期激励:包括绩效工资、年度目标奖和年综合正增长率奖;
长期激励:绩效期权。
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薪资结构调整方案的建议
2-2、调整方案
现有的薪资结构
年收入=月薪×13+∑季度分红+年底奖金+服装费+房贴+休假费+其它
其中:服装费—一年一次,金额为一个月月薪;
房贴---员工进公司转正后获得现金直至第八年获得全额现金;
季度分红---按税后利润的2% 预提;
年底奖金---销售收入的4‰、20%的业绩工资、董事会给予的奖励。
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薪资结构调整方案的建议
调整后的薪资结构
第1、:
年收入=(新月薪<>+房贴*)×12+年中绩效工资<1倍新月
薪> +年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪>+绩效期权+其它
:
年收入=(新月薪<>+ 房贴*)×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪> +其它
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薪资结构调整方案的建议
:
年收入=(新月薪<>+ 房贴*)×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率奖
<10%年薪> +其它
第3、4类人员:
年收入=(新月薪<>+ 房贴*+全勤奖+安全奖)×12+
年中绩效工资<1倍新月薪>+年末绩效工资<